Методы оптимизации затрат на оплату труда в организации. Трудовой развод. Вопросы оптимизации затрат на персонал Снижение затрат по заработной плате

"Кадровик. ру", 2013, N 7

КАК УМЕНЬШИТЬ РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА И НЕ НАРУШИТЬ ПРАВА СОТРУДНИКОВ?

В каждой компании бывают сложные времена, когда она не получает достаточно чистой прибыли на развитие или терпит убытки. Причины этого могут быть разными: и активизация конкурентов, и отсутствие заказов, и устаревший товар, и сезонный спад. В таком случае фирме просто необходимо уменьшить расходы. И зачастую их сокращение производится за счет человеческих ресурсов.

Сокращение численности или штата работников

Самым распространенным явлением в случаях убытков в компании становится увольнение сотрудников по сокращению штата или численности.

Согласно п. 4 ч. 1 ст. 77 ТК РФ сотрудник получает уведомление об этом за 2 месяца до расторжения договора; за ним сохраняется заработок. Конечно, работодатель может не выплачивать дополнительные бонусы, но выплачивать оклад увольняемому сотруднику он обязан. Например, в положении об оплате труда может быть предусмотрено, что премии выплачиваются только в связи с достижением производственных результатов или получением чистой прибыли всей организацией. Следовательно, нет прибыли у организации - нет премии увольняемому работнику.

При этом ст. 178 ТК РФ обязывает работодателя выплатить сотруднику, с которым расторгается трудовой договор в связи с сокращением численности или штата работников, выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Кроме того, работнику положена компенсация за неиспользованный отпуск.

Следует отметить, что в части налогообложения НДФЛ при сокращении штата или численности в 2012 г. были внесены изменения.

Согласно п. 3 ст. 217 Налогового кодекса РФ не подлежат налогообложению (освобождаются от налогообложения) виды доходов физических лиц, связанные с увольнением работников, за исключением: суммы выплат в виде выходного пособия, среднего месячного заработка на период трудоустройства, компенсации руководителю, заместителям руководителя и главному бухгалтеру организации в части, превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка или шестикратный размер среднего месячного заработка для работников, уволенных из организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Работодатель в этом случае экономит на НДФЛ. Финансовое ведомство разъясняет, что дополнительная компенсация в размере среднего заработка, которая выплачена пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения сотрудника об увольнении, подпадает под действие п. 3 ст. 217 НК РФ (Письмо Минфина России от 11.03.2009 N 03-04-06-01/54).

Так, выплаты, производимые с 1 января 2012 г. работнику организации при увольнении, в том числе выходного пособия и среднего месячного заработка на период трудоустройства, освобождаются от обложения налогом на доходы физических лиц в сумме, не превышающей в целом трехкратный размер среднего месячного заработка (Письмо ФНС России от 13.09.2012 N АС-4-3/15293@).

Обращаем внимание, что одновременно у сотрудника сохраняется право на получение выходного пособия и среднего заработка на период трудоустройства. Вместе с тем остальные выплаты и компенсации сотруднику полагаются. К ним относятся компенсации по ст. 178 ТК РФ, а также компенсация за неиспользованный отпуск.

Кроме сокращения штата или численности, работодатели часто прибегают к различным уловкам:

Увольнение сотрудника как не прошедшего аттестацию;

Увольнение сотрудника как не согласившегося на переезд в другой регион;

Увольнение по истечении срока срочного трудового договора.

Данные основания для увольнения предусмотрены в ст. 77 ТК РФ.

Но в результате таких уловок работодатель не выплачивает компенсации, полагающиеся при сокращении штата или численности, и на этом экономит. И в этом случае работнику придется доказывать свою правоту в судебном порядке. Такие уловки часто бывают незаконными, и нередко в результате подобного увольнения сотрудник восстанавливается на работе и ему выплачивается компенсация за вынужденный прогул.

Однако в законодательстве установлен безопасный способ расторжения трудового договора. Наиболее безрисковый вариант - расторжение договора по соглашению сторон, т. к. при этом мала вероятность оспаривания данного основания в судебном порядке.

Это подтверждается и судебной практикой. Например, Кассационным определением Президиума Ярославского областного суда от 26.05.2011 N 33-2931, где указано: суд обоснованно отказал в удовлетворении требований истицы о восстановлении на работе, поскольку довод о вынужденности написания ею заявления об увольнении по соглашению сторон под влиянием обмана и шантажа со стороны директора не нашел своего подтверждения в судебном заседании.

Однако увольнение работников - не самое удачное решение для сокращения расходов, и вот по каким причинам:

С окончанием кризисных явлений и началом роста продаж могут понадобиться сотрудники, а их привлечение потребует времени; в результате может страдать и качество производимой продукции, и сроки поставок;

Если компании вновь потребуются сотрудники, то необходимо время и денежные средства на создание рабочих мест, выстраивание рабочего процесса, обучение новичков.

В связи с этим возможны иные меры для уменьшения расходов на оплату труда персонала.

Сокращение уровня заработной платы и премий

По общему правилу, установленному ст. 57 ТК РФ, размер и система оплаты труда - это одно из обязательных условий договора. Таким образом, самовольно снизить размер зарплаты работодатель не может.

Следовательно, оформить сокращение заработной платы можно только путем заключения соответствующего соглашения между сотрудником и работодателем об изменении условий труда. Данное соглашение станет неотъемлемой частью трудового договора. Если такое соглашение подписано двумя сторонами, работнику будет сложно оспорить изменение условий оплаты труда.

На практике. Определение Санкт-Петербургского городского суда от 29.11.2010 N 33-16119/2010: суд первой инстанции не удовлетворил исковые требования работника. В рассматриваемом решении суд установил, что размер нового должностного оклада не противоречит ни действующему законодательству, ни локальным нормативным актам работодателя, при этом работник добровольно подписал дополнительное соглашение к трудовому договору об установлении данного должностного оклада, выражая тем самым свое согласие со всеми условиями договора. При этом между работником и работодателем было подписано дополнительное соглашение о сокращенном рабочем дне. В ходе рассмотрения дела истица не оспаривала тот факт, что данные документы подписаны ею лично и без принуждения.

Однако часто работодатели сокращают не сам должностной оклад, а урезают премии. В этом случае при рассмотрении спора суды также часто поддерживают работодателей.

Система оплаты труда применительно к ст. 135 Трудового кодекса РФ включает:

Фиксированный размер оплаты труда (оклад, тарифные ставки) с учетом квалификации, сложности, количества и качества выполненной работы (ст. 143 ТК РФ);

Доплаты, надбавки компенсационного характера (например, ст. 146 ТК РФ - оплата труда в особых условиях; ст. 147 ТК РФ - оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда; ст. 148 ТК РФ - оплата труда на работах в местностях с особыми климатическими условиями; ст. 149 ТК РФ - оплата труда в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных);

Доплаты и надбавки стимулирующего характера (ст. 191 ТК РФ - поощрения за труд).

Стимулирующие выплаты, в отличие от выплат компенсационных, осуществляются на усмотрение работодателя.

Так, по одному делу суд указал, что если премии имеют стимулирующий характер, то их наличие зависит от работодателя. Следовательно, например, при недостаче работодатель может принять решение о депремировании (Апелляционное определение Московского городского суда от 28.08.2012 по делу N 11-19055).

Однако в отношении стимулирующих выплат существует и противоположная практика.

В качестве примера судебного спора можно назвать Определение Самарского областного суда от 08.02.2012 N 33-1269. Районный суд рассмотрел случай, когда сотрудница не была ознакомлена с положениями об оплате труда; истица была лишена премии в нарушение установленной процедуры. Судом были проверены правомерность действий работодателя по снижению и лишению сотрудницы премий, соблюдение работодателем процедуры, предусмотренной положением об оплате труда, поскольку в данном случае снижение премиальных выплат и лишение работницы таковых являются формой дисциплинарного взыскания. И были установлены неправомерные действия работодателя в отношении сотрудницы; поэтому судом на основании ст. 237 ТК РФ с ответчика в пользу истицы взыскана компенсация морального вреда.

Таким образом, самый безрисковый вариант сокращения уровня заработных плат и премий - подписание соответствующего дополнительного соглашения к трудовому договору с работником.

Установление неполного рабочего дня

Еще одна возможность уменьшения расходов на оплату труда - это установление работнику неполного рабочего дня или неполной рабочей недели.

Неполное рабочее время с установлением режима неполного рабочего дня и (или) неполной рабочей недели может быть введено только при наличии одновременно двух обстоятельств (ст. 74 ТК РФ):

Изменение организационных или технологических условий труда;

Возможное наступление в результате проводимых работодателем изменений таких последствий, как массовое увольнение сотрудников.

При установлении особого режима работы следует помнить, что о предстоящих изменениях условий трудового договора, определенных сторонами, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Кроме того, не следует забывать, что соответствующие изменения должны быть оформлены приказом по предприятию и соглашением к трудовому договору. В течение трех рабочих дней после принятия решения (издания приказа) о введении режима неполного рабочего времени работодатель обязан письменно сообщить об этом в службу занятости (п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации", Письмо Роструда от 17.05.2011 N 1329-6-1).

В соответствии с действующим законодательством если сотрудник отказывается от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели, то трудовой договор с ним должен быть расторгнут в порядке, предусмотренном п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Недостатками данного способа экономии являются следующие:

Риск увольнения эффективных специалистов по их собственному желанию;

Конфликты с работниками;

Отсутствие сотрудников на рабочем месте в случае необходимости при работе в режиме неполной рабочей недели.

В связи с этим многие работодатели предпочитают не увольнять людей и не устанавливать особый режим работы, а отправлять сотрудников в неоплачиваемые отпуска.

Сокращение переработок

Некоторые работодатели также могут сэкономить на отказе от ненормированного рабочего дня и предоставлении дополнительных отпусков, связанных с ним (если время фактической работы сотрудников не превышает установленную законом норму).

Кроме того, можно сократить число переработок, которое приводит к необходимости предоставления отгулов или дополнительных выплат работникам. Примеры "перерабатывающих" сотрудников: бухгалтеры при сдаче налоговой отчетности; водители при выполнении поручений руководства в выходные дни.

Однако при появлении убытков следует четко регулировать случаи таких переработок. Часы дополнительной работы должны быть по возможности исключены, как и плата за них. Работа в выходные и праздничные дни должна осуществляться только по служебной записке руководителя. Если полностью исключить переработки невозможно, то необходимо "закрывать" их дополнительными отпусками, отгулами, что позволит снизить расходы, связанные с оплатой переработок в двойном размере.

Снижение социальных гарантий

В компаниях существует большое количество непроизводственных расходов, связанных с персоналом. Например, многие организации устанавливают различные привилегии для руководителей. К ним могут относиться:

Безлимитные карты для оплаты представительских расходов;

Приобретение билетов на места бизнес-класса;

Обучение руководства за рубежом;

Командировки высших руководителей непроизводственного характера;

Ресторанное обслуживание высшего руководства;

Компенсация питания в ресторанах;

Компенсация проезда высшего руководства в такси;

Оплата дорогостоящего лечения и предоставление дорогих планов по добровольному медицинскому страхованию;

Бронирование номеров в дорогих гостиницах в командировках;

Предоставление бесплатных путевок в санатории и дома отдыха.

Часто непроизводственные расходы связаны с административными работниками:

Приобретение чая, кофе, воды, бытовых приборов;

Использование телефонной связи не по назначению, например для звонков работников за рубеж;

Увеличение интернет-трафика для личных целей.

Кроме того, многие компании приобретают:

Холодильники, микроволновки, чайники, стиральные машины, пылесосы и электроплиты;

Аудио - и видеоаппаратуру - телевизоры, музыкальные центры;

Спортивный инвентарь;

Предметы интерьера - ковры, картины, мебель;

Комнатные растения и средства для ухода за ними;

Прочее имущество - аквариумы, массажные кресла, бильярдные столы и др.

Однако данные расходы чаще всего носят непроизводственный характер. Таким образом, исключив подобные затраты, компания сэкономит большие денежные средства.

Введение системы обоснования (служебные записки);

Введение системы утверждения приказом;

Поэтапное приобретение в зависимости от сэкономленных средств отдела, департамента, иного структурного подразделения.

Минфин России "намекнул" (Письмо Минфина России от 1 декабря 2010 г. N 03-04-06/6-285) убыточным компаниям, что им (а точнее их сотрудникам) выгоднее оплачивать лечение персонала не напрямую медицинским учреждениям, а страховым организациям.

Сэкономить можно и на добровольном медицинском страховании работников (ДМС). Чтобы платежи по договорам добровольного медицинского страхования, заключенным в пользу сотрудников, работодатель мог учесть при налогообложении прибыли, оплата соответствующих полисов должна быть предусмотрена в трудовых (коллективных) договорах. Таким образом, если в трудовых договорах предусмотрено условие о ДМС, то необходимо оформить дополнительное соглашение с работниками, в соответствии с которым ДМС не будет предоставляться некоторое время.

Однако можно снизить и другие расходы с помощью персонала.

Использование имущества работников

Многие компании пренебрегают возможностью сэкономить путем использования имущества сотрудников. Например, если организация арендует автомобили, то можно избавиться от данных затрат, заключив соответствующие договоры аренды автомобилей с собственными работниками. Могут быть снижены и затраты на аренду офисов за счет использования дистанционного труда.

В целом с работником компании может быть заключен договор аренды любого принадлежащего ему имущества: автомобиля, квартиры, участка, техники и т. п. Аренда имущества сотрудников обычно обходится дешевле, чем соответствующие услуги сторонних организаций. При этом работник также остается в прибыли, поскольку он получает дополнительный доход от договора аренды, с которого компания не уплачивает страховые взносы в ПФР и ФСС.

Дистанционная работа

На дистанционную работу могут согласиться многие сотрудники, поскольку такой режим позволяет самостоятельно контролировать рабочее время, избавиться от проблем с транспортом. Кроме того, людей прельщает отсутствие контроля со стороны начальства, а также дресс-кода.

Привлечение сотрудников на дистанционную работу позволяет работодателю:

Экономить на аренде помещений;

Экономить на коммунальных платежах;

Снижать издержки на создание рабочих мест - приобретение мебели, канцелярских принадлежностей, компьютеров, телефонов, ксероксов и т. д.;

Не предоставлять соцпакет.

Кроме того, удаленные работники реже прогуливают и берут больничные.

Такая работа может иметь разные формы. Например, сотрудник может выезжать на переговоры к контрагентам, проводить выездной аудит у заказчика. Дополнительное условие, которое может включаться в трудовой договор, - уточнение места работы - указание структурного подразделения и его местонахождения или же рабочего места.

В настоящее время внесены изменения в Трудовой кодекс в части регулирования дистанционной работы - Федеральный закон от 05.04.2013 N 60-ФЗ.

Трудовой договор о дистанционной работе можно заключить путем обмена электронными документами, в которых используются усиленные квалифицированные электронные подписи дистанционного работника или лица, поступающего на дистанционную работу.

Положительный аспект при организации дистанционной работы заключается в том, что порядок и сроки обеспечения дистанционных работников необходимыми для исполнения ими своих обязанностей по трудовому договору о дистанционной работе оборудованием, программно-техническими средствами, средствами защиты информации и иными средствами, порядок и сроки представления дистанционными работниками отчетов о выполненной работе, размер, порядок и сроки выплаты компенсации за использование дистанционными работниками принадлежащих им либо арендованных ими оборудования, программно-технических средств, средств защиты информации и иных средств, порядок возмещения других связанных с выполнением дистанционной работы расходов определяются трудовым договором о дистанционной работе (ст. 312.3 ТК РФ).

Если иное не предусмотрено трудовым договором о дистанционной работе, согласно ст. 312.4 ТК РФ сотрудник, работающий удаленно, устанавливает себе режим рабочего времени и времени отдыха по своему усмотрению.

В заключение следует отметить, что у компаний имеется большой выбор вариантов уменьшения расходов на оплату труда. При этом сокращение штата чаще всего нельзя назвать оптимальным вариантом, поскольку в дальнейшем работодатель может столкнуться с целым рядом проблем: нехваткой персонала, неисполнением работ (услуг) в срок, потерей позиций на рынке. В связи с этим необходимо продумать и просчитать все возможные варианты экономии.

Кстати. Дистанционной работой, согласно ч. 1 ст. 312.1 ТК РФ, является выполнение определенной трудовым договором трудовой функции вне места нахождения работодателя, его филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения (включая расположенные в другой местности), вне стационарного рабочего места, территории или объекта, прямо или косвенно находящихся под контролем работодателя, при условии использования для выполнения данной трудовой функции и для осуществления взаимодействия между работодателем и работником по вопросам, связанным с ее выполнением, информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет.

Е. Шестакова

генеральный директор

ООО "Актуальный менеджмент"

Подписано в печать 07.07.2013

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Законодательно постановлено, что работодатели должны регулярно осуществлять расчеты по заработной плате и своевременно выдавать подчиненным заработанные ими средства. С этой целью управленцы формируют фонд зарплаты, который позволяет им упростить процесс планирования и контроллинга данной статьи расходов.

Понятие и формы оплаты труда

Зарплата считается наиболее эффективным методом стимулирования рабочей силы. Вследствие этого государственные и локальные нормативные акты регламентируют объемы и порядок выдачи подобных сумм.

Заработная плата – это определенная сумма средств, обеспечиваемая трудоустроенному субъекту в денежной форме за исполненный им труд на основании соглашения с нанимателем.

Зарплата может быть . Под основным вознаграждением за труд понимается зафиксированный оклад или оплата на основании тарифной ставки. К дополнительным выплатам относят денежные средства, положенные сотрудникам за переработки, особые заслуги в рабочей деятельности, надбавки, компенсации и т.д.

Также на предприятии важную роль играют формы оплаты труда, так как даже в одном подразделении сотрудники могут получать зарплату, рассчитанную различными способами.

Так, выделяют следующие формы оплаты труда :

• . Предполагается, что подобная оплата характерна для тех направлений занятости, при которых разнится количество и качество затраченного сотрудниками труда. Исчисляется путем умножения дохода субъекта на тарифную ставку, исходя из квалификации рабочего;
• . Устанавливается, исходя из фактически отработанного субъектом времени, вне зависимости от объема выработки;
• . Определяется за все производственное (аккордное) задание, а не за отдельные виды работ.

При этом, современный порядок оплаты труда также предполагает наличие добавочных выплат сотрудникам, в частности, премий и доплат за особые трудовые заслуги.

Исходя из общей суммы всех затрат предприятия на оплату труда работников формируется фонд заработной платы.

Понятие фонда заработной платы

Под фондом зарплаты понимается особый совокупный показатель издержек компании на обеспечение оплаты трудовой деятельности сотрудников в денежном или натуральном выражении, без учета источники финансирования.

Современное законодательство не регулирует понятие фонда зарплаты. Кроме того, ранее подобные нормативы также не принимались.

Ст. 255 НК РФ регламентирует положение о затратах компании на оплату труда работников. На практике большинство юристов сходятся во мнении, что указанную статью можно рассматривать как регламентирующий определение фонда зарплаты документ.

Рассматриваемый фонд формируется с такими целями :

Источниками формирования фонда являются себестоимость изготавливаемых товаров или предоставляемых услуг, собственные средства нанимателя, а также целевые суммы.

Объем рассматриваемого фонда может корректироваться на протяжении одного отчетного года. На подобные изменения влияют следующие факторы :

• изменение количества работающих субъектов (влияет как корректировка самого числа работников, так и изменения в структуре персонала);
• изменения времени труда работников (влияют как установленные временные нормы, так и наличие );
• корректировка ставок зарплаты (влияет изменение процента ставок, а также условий начисления премиальных сумм и доплат к основной зарплате).

Распространенным заблуждением является факт, что фонд оплаты труда и фонд заработной платы имеют одинаковое значение. Под фондом оплаты труда понимаются совокупные данные по начисленным суммам, а под фондом зарплаты – финансовые средства, положенные сотрудникам за их труд. Фонд оплаты труда включает суммы социальной направленности. Например, компенсации и льготы.

Состав фонда заработной платы

Фонд зарплаты может делиться на такие группы:

1. Основная прямая зарплата сотрудников за отработанное время или выполненную производственную норму.
2. Оплата труда сотрудников за неотработанное время. Предполагаются суммы, которые включают в себя оплату еще неотработанных трудовых часов. Также включаются будущие суммы отпускных и льготное время сотрудников, не достигших 18 лет.
3. Премии. Предполагаются единовременные суммы, назначаемые отдельным работникам в качестве поощрения за высокие производственные результаты и иные достижения в трудовой сфере.
4. Средства на проживание и пропитание. Предполагается стоимость еды и жилья, которые предоставляются отдельным категориям работников на основании законодательства, а также компенсационные средства, необходимые для покрытия выявленной по факту фактической нужды и оказавшейся больше запланированной.

В частности, прямая зарплата состоит из таких позиций :

Таким образом, фонд заработной платы представляет собой совокупную сумму доходов сотрудников за проделанный ими труд. Нанимателям настоятельно рекомендуется заранее производить грамотный расчет фонда, а также регулярно оптимизировать затраты на оплату труда, учитывая результаты его анализа.

Формула фонда заработной платы

Расчеты по фонду зарплаты осуществляются разными методами: исходя из запланированного объема выработки или с учетом заработка каждой штатной единицы компании. При втором варианте для расчета применяются специальные ведомости, штатное расписание и табели за прошедшие отчетные периоды.

Анализ фондов заработной платы на практике показывает, что единой унифицированной формулы расчета не может существовать ввиду особенностей каждого субъекта хозяйствования.

Однако существует общая формула, которая рекомендуется для исчисления годового фонда зарплаты:

ФЗП = (ЗПг + ДВ) * К,

где ФЗП – фонд зарплаты;

ЗПг – зарплата сотрудников за год;

ДВ – добавочные выплаты (надбавки и доплаты);

К – районный коэффициент, если таковой имеется.

ФЗП = ЗПм * (ОТ + ДВ + К),

где ЗПм – месячная зарплата сотрудников;

ОТ – оклад или тарифная ставка;

ДВ – добавочные выплаты;

К – повышающий районный коэффициент, если таковой имеется.

Оптимизация фонда заработной платы

Под оптимизацией фонда заработной платы понимается, в первую очередь, оптимизация затрат на оплату труда сотрудников. То есть, наниматель должен объективно оценивать, возможно ли разумное сокращение затрат на оплату труда, при том, чтобы доход компании, как минимум, оставался на прежнем уровне и, в перспективе, увеличивался.

Так, одним из наиболее эффективных способов оптимизировать фонд зарплаты является его анализ и определение факторов формирования сумм зарплат, а также добавочных выплат для работников. В этой связи рекомендуется проанализировать такие документы:

• . В указанном документе фиксируются все выплаты работникам компании;
• и . Является локальным нормативом, в котором определяются способы и виды исчисления итоговых выплат, даты фактического получения денежных сумм, а также ответственность нанимателя за нарушение установленных норм;
• . В данном локальном нормативе определяется порядок исполнения обязанностей и права нанимателя и подчиненных, режимы труда и отдыха, меры поощрения и взысканий и т.д.;
• индивидуальное . В нем обозначаются все положения об особенностях выплаты заработной платы конкретному сотруднику.

Существуют несколько видов схем, которые позволяют нанимателю оптимизировать фонд заработной платы :

1. Учитывать оплату за опасные или вредные условия в общую зарплату сотрудников. Для этого потребуется проведение проверки рабочих мест с целью установки вредности трудовых условий. Зарплата за вредные и опасные условия не попадает под налогообложение, а законодатель не фиксирует объем рассматриваемой величины.
2. Организация (при наличии подобной услуги) на манер «шведского стола». При подобной форме питания соответствующие затраты предприятия не будут облагаться ЕСН.
3. Оформление с новыми подчиненными. Подобный договор предполагает, что наниматель обязан обучить нового подчиненного и обеспечить ему стипендию, объем которой не должен быть ниже МРОТ.
4. Оформление сотрудников, которые получают высокую заработную плату, как частных предпринимателей, и заключение с ними соглашения на оказание определенных услуг. Это позволит не оплачивать взносы в ФСС с зарплаты данных сотрудников, которые, в свою очередь, не будут облагаться подоходным налогом.

Подобное соглашение предполагает, что ИП будет обязан уплатить только 6% с дохода.

1. Привлечение новых работников на основании гражданско-правовых соглашений, которые предполагают более низкую заработную плату, чем стандартный договор, ввиду меньшего количества рабочего времени.

Нанимателям необходимо учесть, что в подобных процедурах важное значение имеет грамотность оформления всех сопутствующих документов и своевременное внесение корректировок в соглашения с подчиненными. В случае нарушения процесса оптимизации компания может подвергнуться штрафу за противоречие положениям трудового или налогового законодательства.

Анализ использования фонда заработной платы

Анализ фонда зарплаты ставит перед собой следующие задачи :

• определение зависимости между фактическими и плановыми показателями производственной деятельности;
• расчет отклонений и выявление причин их возникновения;
• определение динамики продуктивности труда, а также роста объемов выработки и объема фонда;
• поиск резервов для последующих начислений;
• поиск способов снижения затрат при условии поддержания дохода на имеющемся уровне (а. в перспективе – на более высоком);
• определение степени оправданности применяемых форм заработной платы;
• анализ динамики изменения заработков сотрудников;
• определение эффективности текущих методов премирования;
• формирование системы контроля производственной деятельности;
• поиск путей устранения отрицательных отклонений от нормативных значений.

Анализ фонда базируется на бухгалтерской, статистической, кадровой и иной внутренней документации.

Обязанности проведения анализа возлагаются на аналитиков, экономистов или кадровых сотрудников при отсутствии первых двух кадровых единиц в штате компании. Его осуществление контролирует, зачастую, главный бухгалтер.

Чтобы провести грамотный анализ рассматриваемого фонда, в первую очередь необходимо определить его фактический объем. Для этого может быть выявлен объем фонда за предыдущий период, также могут суммироваться все соответствующие показатели, содержащиеся в бухгалтерских документах.

Основными видами анализа является горизонтальный и вертикальный.

Так, горизонтальный анализ позволит контролировать изменения объемов зарплат в динамике. Предполагается, что при подобной процедуре сравниваются сведения за отчетный и предыдущий (один или несколько) периоды. Данный вид анализа проводится для :

• определения факторов, которые оказывают влияние на снижение затрат на зарплату;
• сравнения фактических издержек и затрат, внесенных в плановые документы. Подобная практика характерна для государственных структур.

Вертикальный анализ определяет соотношение показателей фонда с иными позициями. Данная процедура проводится в следующих целях:

• исчисление заработка одного субъекта;
• расчет выручки от продаж на один рубль затрат на зарплату;
• определение прибыли на один рубль затрат на зарплату.

Вертикальный анализ целесообразно проводить на основании данных одного периода.

Порядок расчета фонда заработной платы на практическом примере

Компания ООО «Север» осуществляет производственную деятельность на территории Крайнего Севера, в г. Мурманск. За 2017 год предприятие имеет такие показатели :

• общая зарплата всех сотрудников составила 25 млн. руб.;
• объем надбавок и премий составил 8900 тыс. руб.;
• районный коэффициент за 2017 год в Мурманске – 1,8.

Таким образом, фонд зарплаты ООО «Север» составит: (25.000 + 8900) * 1,8 = 61.020 тыс. руб.

Мировой финансовый кризис затронул многие предприятия нашей страны. В это непростое время многие руководители озабочены вопросом о том, как эффективнее сократить расходы. Оптимизация расходов на оплату труда тоже играет не маловажную роль. Вам предлагается несколько вариантов уменьшения расходов на оплату труда.

Экономия на соцпакете

Обычно один из разделов коллективного договора посвящается социальным гарантиям. В их числе могут присутствовать следующие расходы:

Возмещение затрат на проезд сотрудникам, работа которых не связана с разъездами;

Компенсация стоимости обедов и т.п.

В случае необходимости такие расходы можно сократить. Для этого нужно внести изменения в согласно ст.44 Трудового кодекса РФ.

Изменение структуры фонда оплаты труда

Для сокращения расходов можно пересмотреть структуру фонда оплаты труда. Согласно ст.129 Трудового кодекса состоит:

Из вознаграждения за труд;

Компенсирующих и стимулирующих выплат.

Как правило, перечень поощрительных выплат приводится в коллективном договоре или иных локальных актах организации (ч.2 ст.135 ТК РФ). Там же указываются и производственные упущения, при которых премия не начисляется. Если работник не выполняет условия премирования, стимулирующие надбавки можно не выплачивать и тем самым сэкономить средства организации.

Изменение рабочего времени

Еще одна мера, которая может привести к сокращению расходов на оплату труда, - установление неполного рабочего времени (ст.93 ТК РФ). В этом случае оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного объема работ. Но, имейте в виду, что неполный рабочий день (смена) или неполная рабочая неделя как при приеме на работу, так и в последствии могут устанавливаться только по соглашению между работником и работодателем. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав.

Расторжение трудового договора

Увольнение работников - самая радикальная мера сокращения расходов на оплату труда. Некоторым организациям в условиях финансового кризиса приходится прибегать именно к ней.

В Трудовом кодексе указаны различные основания для расторжения трудового договора. В частности, в ст.81 ТК РФ перечислены ситуации, когда работодатель может уволить работника по собственной инициативе. Один из таких случаев - сокращение численности или штата работников организации. Это довольно длительный процесс.

При чем, если руководитель примет решение его провести, у вас должно быть время, чтобы подготовиться. Самый быстрый и наиболее безболезненный способ расстаться с работником - расторгнуть по соглашению сторон.

И после сокращения штата у работодателя остаются возможности оптимизации расходов на оплату труда.

Перераспределение обязанностей

Если штат работников пришлось сократить, но объемы производства остались прежними, можно прибегнуть к совмещению профессий (должностей) или расширению зон обслуживания (ст.60 2 ТК РФ).

Временный перевод

А также в случаях простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера) работодателю допускается перевод работника без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя. При этом не забывайте, что перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника (ст.72 2 ТК РФ).

Источник : По материалам Конференции "Оптимизация оплаты персонала". Ведомости

Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.

В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.

Белые начинают и выигрывают

Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.

При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.

Платить больше или меньше?

Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.

Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.

Рис. 1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.

Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.

Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.

Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.

Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.

Совет 3. Развивайте компенсационную политику.

Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).

Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.

В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.

Совет 5. Оплачивайте по правилам.

К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.

Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.

Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.

Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.

Как проанализировать эффективность расходов на персонал?

Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.

На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.

Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.

Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.

Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.

Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.

Рис 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании.

	Показатели компании не растут	Показатели компании растут
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут	1.БОЛОТО В такой ситуации компании следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход.	3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ При таком раскладе высокая результативность компании, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный. Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату.
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут	2.ШАНТАЖ В компании сотрудники сильнее менеджмента. Происходит "высасывание соков из компании". Сотрудники шантажируют руководство возможным уходом, работают только за премию и воспринимают оклад как благотворительное пособие	4.ПАРТНЕРСТВО Сильный менеджмент и грамотный подход к мотивации персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в организацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития компании.Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя "партнерами" компании

Примеры возможных решений.

Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.

1. Решение для ситуации "БОЛОТО".

   Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.

2. Решение для ситуации "ШАНТАЖ".

   Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.

3. Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".

   При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.

4. Решение для ситуации " ПАРТНЕРСТВО".

   Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.

Три блока компенсаций.

Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).

Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.

Как определить оклад сотрудника?

При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:

1. Насколько важно это рабочее место для компании?
   • Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
   • Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
2. Какое время оплачивает компания?
   • Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
   • Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?

Как вычислить ценность позиции (job evaluation)?

Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.

Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.

Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.

РИС 2. График оклад-ценность.

Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).

Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.

Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.

Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.

Факторы оценки позиции.

Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство. Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод). Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ.

Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.

Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?

В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы. Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.

Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.

Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.

Практикум 2. Оцените позицию по фактору "навыки".

Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).

Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).

Соберите комитет.

Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.

Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).

Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).

Рис. 4. Образец- описание фактора. Фактор "Навыки".

Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов.

Степень	Уровень	Оценка
1	Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур. Не требует предварительного обучения или опыта.	50
2	Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта.	100
3	Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании процедур, или работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций.	150
4	Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта. Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использовать и налаживать различное оборудование или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций.	200
5	Знание широкого спектра процедур и операций, требующих специальных навыков, приобретенных в результате специального обучения и обширного обучения. Независимое суждение – важный элемент для должностей на данном уровне.	250

Рис 5. Бланк оценки позиции.

Бланк позиции секретарь.

Позиция секретарь (впишите свою позицию).

Баллов______ (Впишите итоговое количество баллов).

Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.

Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.

Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график <Оклад-Важность> для своей компании, аналогичный приведенному на рис.3.

При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.

В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.

Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.

Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.

Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.

Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений": топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.

Совет 9. Сократите количество наименований позиций.

Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.

Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.

Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.

Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.

Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад, 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.

Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.

Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.

Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.

Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).

Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.

Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.

Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.

Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.

Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.

Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.

Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.

Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.

Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Трудовой развод. Кризис вновь вывел на повестку дня вопросы оптимизации затрат на персонал. Полина Храмцова напоминает, о каких типовых процедурах нельзя забывать при сокращении штата медиакомпании.

Вопросы оптимизации затрат на персонал сегодня вновь на повестке дня. И при первом приближении, хочется просто вспомнить, как это делалось в 2008-2009 годах и все те же самые схемы реализовать. Однако стоит быть внимательнее и присмотреться к тем «подводным камням», которые могут иметь место быть даже в самой стандартной ситуации.

Задача оптимизации затрат на персонал может быть реализована, по сути, в двух основных плоскостях: оптимизация фонда оплаты труда (проще говорят, сокращение заработных плат сотрудникам) и оптимизация штата (т.е. сокращение штатных единиц и людей, их занимающих).

1. Оптимизация фонда оплаты труда . Это достаточно несложно сделать тем, у кого на медиапредприятии «черная» или «серая» заработная плата. Не трогая небольшую «белую» часть, открывается возможность хорошего маневра с остальными выплатами.

Все становится гораздо сложнее у полностью «белых» работодателей. Нам стоит обратить внимание на два основных принципа трудового законодательства и пытаться решить задачу оптимизации, соблюдая их.

• должностной оклад не подлежит уменьшению в одностороннем порядке без наличия объективных причин в структуре труда сотрудника;
• при наличии объективных причин в структуре труда сотрудника, при сокращение его должностного оклада работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за 2 месяца.

Трудовой кодекс достаточно четко называет условия, при которых размер должностного оклада может быть изменен по инициативе работодателя: «в случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника». Из данной цитаты следует, что понятия «экономический кризис», «снижение доходов» не могут быть вескими основаниями снижения должностного оклада при полном сохранении трудовой функции работника. Однако, должностной оклад может быть изменен по обоюдному согласию сторон трудового договора, о чем должны свидетельствовать или новый трудовой договор или дополнительное соглашение к нему. Подчеркну, что обоюдность согласия действительно очень важна. Если сотрудник обратится в суд и найдет доказательства того, что его склонили к подписанию бумаг, суд однозначно встанет на сторону сотрудника и придется возвращаться к старому окладу и доначислять недоплаченные суммы. Таким образом, с сотрудниками, у которых заработная плата состоит только из оклада нужно вступать в переговоры и подписывать дополнительное соглашение, где новый должностной оклад будет зафиксирован.

Чуть проще обстоят дела с той категорией персонала, у которой помимо оклада, есть дополнительные виды начислений (гонорары, премии, доплаты). Очевидно, что основная возможность для маневра открывается при расчете этих самых дополнительных начислений. Путем внесения в локальные нормативные акты (положение об оплате труда, положение о премировании, приказы) соответствующих изменений (размера доплаты за выполнение отдельных видов работ, размера бонуса, премии и пр.) и ознакомив с ними сотрудников, можно решить проблему оптимизации фонда оплаты труда. От себя добавлю, что все-таки стоит даже в этом случае постараться соблюсти регламент уведомления за 2 месяца, о чем говорит Трудовой Кодекс РФ. Хотя формально данные условия не являются принципиальными условиями трудового договора, по сути своей, особенно если основной доход формируют именно дополнительные виды начислений (что чаще всего в медиа и бывает), таковыми они являются. Значит, при судебном разбирательстве данное обстоятельство может сработать против работодателя.

Краткий алгоритм документирования оптимизации фонда оплаты труда представлен на рисунке 1.

1. 2. Оптимизация штата. Данная процедура в какой-то мере является более сложной и более болезненной, поскольку, узким специалистам из мира медиа будет достаточно сложно найти работу, в сравнении с представителями общеотраслевых профессий (охранник, секретарь, бухгалтер). Мой опыт показывает, что в сложных ситуациях персонал в медиа всегда готов пойти навстречу своему работодателю, если речь идет о сокращении заработной платы, урезании каких-то социальных льгот, а сокращения переживаются куда болезненнее. Поэтому в данной ситуации обостряется необходимость диалога с коллективами и каждым сотрудником.

Возвращаясь к формальной стороне вопроса, прежде чем приступить к сокращению персонала, стоит решить кто, собственно говорят, будет сокращен. И здесь имеется некоторый «подводный камень», который состоит в том, что бизнес-логика работодателя может не совпадать с требованиями законодательства. Так, Трудовой кодекс четко формулирует, что преимущественное право на оставление на работе имеют сотрудники «с более высокой производительностью труда и квалификацией» (ст. 179 ТР РФ). Согласитесь, формулировки достаточно условные, особо для такой творческой сферы как медиа. В случае судебного разбирательства, доказать более высокую производительность в объективных терминах будет крайне сложно. Например, моя практика показывает, что оценку уровня квалификации государственные органы (суды, служба занятости, трудовая инспекция) проводят среди прочего по наличию высшего профильного образования. Очевидно, что квалификация и профессиональное мастерство, например, журналиста, не может быть оценено наличием у него высшего журналистского образования. Далее, та же статья гласит: «При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается: семейным - при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию); лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком; работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание; инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества; работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы». Все эти цитаты я привожу с одной целью. Часто сталкиваешься в тем, что работодатель, проведя сокращение сотрудников по букве закона, чувствует себя полностью выполнившим все обязательства, однако в случае, например, судебного разбирательства, такое сокращение может быть отменено, если не соблюдена эта норма ТК РФ о преимущественном праве. Возникает насущный вопрос. Что делать тем работодателям, у которых на медиапредприятии подлежат сокращению, следуя бизнес-логики, те сотрудники, которые не подпадают под формальные критерии ТК РФ. Например, в некоем отделе три человека, руководитель и два специалиста. Принято решение сократить одну должность специалиста данного отдела. Выбор остановлен на конкретном сотруднике, который, по мнению руководителя, трудится менее эффективно и не настолько универсален, как его коллега. Однако по формальным критериям он не может быть уволен, поскольку разницу в квалификации невозможно подтвердить объективными параметрами, а вот наличие двух иждивенцев у потенциального сокращаемого и отсутствие их у того сотрудника, который работу сохранит, очень легко подтвердить документально. Что делать работодателю? Вариантов не много: 1. Уволить по ТК РФ того, кто не имеет преимущественного права на оставление на работе (т.е. того, кого первоначально планировалось оставить); 2. Максимально доброжелательно расстаться с тем, с кем и планировалось первоначально (возможно по другой процедуре с выплатой бОльшей компенсации) 3. Действовать, как планировалось первоначально, но с осознанием возможных рисков в надежде, что сотрудник не знает о норме ТК РФ и не обратиться в контролирующие органы.

После того, как приняты все персональные решения относительно того, кого конкретно предстоит сократить, работодателю данное решение необходимо задокументировать. В частности, издать приказ о внесении изменений в штатное расписание, подготовить новое штатное расписание, подготовить персональные уведомления всем сокращенным сотрудникам (пример уведомления на рис.2). Это общеизвестная технология, но часто работодатели забывают внести в нее еще один пункт - уведомление службы занятости. Закон гласит: «при принятии решения о сокращении численности или штата работников организации работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом в органы службы занятости не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. При этом нужно указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, а также условия оплаты труда каждого конкретного работника. В случае если решение о сокращении численности или штата работников организации может привести к массовому увольнению работников, службу занятости следует известить не позднее, чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий». Таким образом, одновременно с раздачей уведомлений работникам, необходимо обеспечить уведомление службы занятости по соответствующей форме (обычно есть на сайте данного учреждения). Сложнее работодателю придется в случае, если сокращение массовое. Таковым признается либо сокращение при ликвидации организации, либо сокращение численности или штата работников предприятия в количестве:

• 50 и более человек в течение 30 календарных дней;
• 200 и более человек в течение 60 календарных дней;
• 500 и более человек в течение 90 календарных дней.

По сути, при массовом высвобождении продляется срок уведомления работников о сокращении до 3 месяцев, что не прописано в Трудовом кодексе, но следует из здравой логики и правил делового оборота. За несоблюдение обязанности уведомления службы занятости о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации работодателю грозит наказание по статье 5.27 Кодекса об административных правонарушениях. Санкция этой нормы предусматривает наложение административного штрафа на должностных лиц в размере от 1000 до 5000 рублей; на индивидуальных предпринимателей, - от 1000 до 5000 рублей или административное приостановление деятельности на срок до 90 суток; на юридических лиц - от 30 000 до 50 000 рублей или административное приостановление деятельности на срок до 90 суток. Так что не стоит забывать об этой необходимости при проведении оптимизационных процедур.

Далее, по прошествии двух или, в случае массового сокращения, 3 месяцев, сотрудник в свой последний рабочий день получает трудовую книжку, где сделана запись об увольнении в связи с сокращением численности работников Общества, получает заработную плату за отработанный месяц, при наличии компенсацию за неиспользованный отпуск, а также первое выходное пособие от работодателя в размере среднего заработка. В случае, если работник не трудоустроится в течение 2 месяцев, в конце второго месяца он имеет право придти с трудовой книжкой, в которой отсутствует запись о новом трудоустройстве, за вторым выходным пособием. Также, сокращенный сотрудник может претендовать и на третье пособие, если с момента увольнения он в течение 14 дней встал на учет в службу занятости и та не нашла ему работу. Для этого уволенный сотрудник должен представить не только незаполненную трудовую книжку, но и справку из службы занятости.

Следуя полностью букве закона, работодатель обязан, по сути, полностью содержать работника, который подлежит увольнению в течение полугода. Для любой коммерческой структуры, когда реалии рынка и продаж меняются еженедельно, это, конечно, очень долго. Но таков закон.

В медиа в отношении журналистов, ведущих и прочих творческих работников распространена практика, так называемых трудовых контрактов, которые можно не продлять в случае его истечения и невозможности дальнейшего сотрудничества с человеком. Казалось бы очень удобная форма. Но здесь есть также свои риски. Во-первых, понятия контракта нет в Трудовом Кодексе. По сути, контрактом называется срочный трудовой договор. Но срочным трудовой договор может быть при наличии срочного характера труда, т.е. конечного по своей природе. Это риск наиболее опасен для немедийных профессий в структуре медиапредприятия (охранник, бухгалтер и прочие), которые, как правило, первые попадают под оптимизацию. Для собственно медийных работников, возможность заключать по соглашению сторон срочные трудовые договора есть. Прямая формулировка ТК РФ «с творческими работниками средств массовой информации», в соответствие с Перечнем работ, профессий, должностей этих работников. Причем, как я уже однажды писала, название профессии должно совпадать с точной формулировкой Перечня. Таким образом, в отношении собственно медиаперсонала, т.е. людей которые непосредственно учувствуют в создании медиапродукта, т.н. контрактная система возможна.

Хотелось бы отметить, что цель моей статье предупредить руководителей медиабизнеса о возможных рисках, опасностях и «подводных камнях», которые поджидают их на пути проведения мероприятий по оптимизации затрат на персонал. Каждый руководитель сам для себя решает, действовать ли в соответствие с буквой закона, даже тогда, когда закон может нанести экономический ущерб его бизнесу или же действовать, руководствуясь собственными представлениями о вариантах и способах оптимизации, осознавая возможные риски и их последствия в случае судебного разбирательства или проверок со стороны государственных органов.

Спешу так же сообщить, с января 2015 года есть некоторые новации трудового законодательства, которые ужесточают ответственность работодателя, повышают уровень штрафов за нарушения. Вкратце это:

• Запрет подмены трудовых отношений гражданско-правовыми
  (Ч. 3, ст. 5.27 КоАП РФ. Штраф 100 000 рублей.

Это очень распространенная практика в медиа, когда какой-либо сотрудник не оформляется в штат компании, но постоянно сотрудничает по договору оказания услуг, который формально регулируется ГР РФ и накладывает на работодателя по сути (а формально на заказчика услуг), куда меньше обязательств перед работником (формально - исполнителем). Кроме того, имеет упрощенную процедуру расторжения в сравнении с трудовым договоров. Так вот, если отношения, документированные таким договором, будут признаны трудовыми по своей сути, то работодатель понесет штраф до 100 000 рублей (помимо всех прочих выплат по приему сотрудника в штат, компенсации морального вреда, судебные издержки). Признаками, по которым гражданско-правовой договор может быть признан трудовым является, прежде всего, конечно, постоянный характер труда (по ГПД он должен быть конечен), а также ссылки на локальные нормативные акты, которым работник должен следовать, наличие формулировок о заработной плате и выходных днях. В контексте этой информации спешу предостеречь от рассмотрения варианта тотального перевода на ГПД все сотрудников как способа оптимизации затрат. При первом приближении, такое решение кажется оптимальным и очень выгодным, однако риски велики. Как вариант, можно стимулировать сотрудников к оформлению статусов Индивидуальных предпринимателей и работать с ними по гражданским договорам оказания услуг. Здесь есть обоюдные выгоды для сторон, безусловнои это полностью законно. Но есть и минусы для работника, которые могут быть причиной отказа от такой формы сотрудничества (отсутствие социальных гарантий, возможности получать налоговый вычет и прочее).

• Запрет фактического допуска к работе и допуска без обучения ОТ,

также без обязательных медицинских осмотров.
Ч. 3, ст. 5.27 КоАП РФ. Штраф 110 000-130 000 рублей.

Казалось бы, такие далекие от медиабизнеса категории, не соблюдение которых может сыграть злую шутку. Абсолютно любой сотрудник любого предприятии должен приступить к работе, ознакомившись с правилами охраны труда, что должно быть задокументировано. Несоблюдение этой нормы чревато немаленьким штрафом. Обязательные медицинские осмотры обязательны для отдельных категорий работников, среди которых в меда могут работать водители, технички.

• Запрет невыплаты или задержки заработной платы (штраф до 500 000 рублей). Здесь, я думаю, можно обойтись без комментариев.

В заключении, хотелось бы отметить, что законодательство в России серьезно защищает права работников, накладывая на работодателя большую ответственность за соблюдение норм трудового права. Кроме того, законодательство диктует работодателю быть предельно внимательным при проведении процедур по оптимизации штата и затрат на персонал, поскольку именно в данной ситуации высока вероятность ошибиться, не учесть новации законодательства или же ущемить права работника, что может привезти к большим финансовым и временным затратам, которых как раз в период кризиса и хотелось бы избежать.