Советы по автоматизации. Внедрение управленческого учета в компании: новый опыт Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие

Существуют много толков вокруг этого понятия, а рынок, к сожалению, полнится дилетантами, которые приравнивают управленческий учет даже к бухгалтерскому. Мы работаем с небольшими компаниями, их командами управленцев, и в этой среде похожих заблуждений особенно много. Хотя у всех этих предпринимателей управленческий учет ведется на высоком уровне, зачастую в тетради или голове. А данные для своего понимания дела они черпают в бухгалтерском учете, который специалисты называют «посмертным», так как он констатирует фактическую (документальную) картину и не обращает никакого внимания на реальное положение дел.

То есть управленческий учет, помимо бухгалтерского, включает в себя массу другой существенной для принятия решений информации, вплоть до актуального состояния рынка и положения конкурентов (если это важно для конкретной бизнес-модели). Основной задачей управленческого учёта является ответ на вопросы: «в каком состоянии находится организация?» и «как необходимо распределить имеющиеся ресурсы, чтобы повысить эффективность деятельности?»

Как я говорил выше - у предпринимателей, любящих свое дело, зачастую эта информация есть. Только они называют ее по своему, самобытно. И хранят в тетради, блокноте или голове, что бесспорно вызывает уважение, но усложняет обработку и снижает конкурентоспособность на рынке.

Мы же призываем консолидировать ее постоянно в единой базе (Так называемые « big data» ), чтобы иметь:

Хороший сравнительный анализ с рынком

Аналитики в разрезе периода (год, квартал, месяц)

Аналитики и сравнения информации между собой в различных сочетаниях

Качественное планирования деятельности

Такие гиганты и передовики развития как Google или Facebook на заре своего развития (еще будучи гаражными компаниями), поняли ценность анализа информации в различных ее сочетаниях. Передовики развития утверждают, что накопление и качественная обработка статистической информации - залог победы на высококонкурентном рынке. В нашей практике тоже немало примеров, когда удачное использование информации помогало маленьким компаниям уйти далеко вперед, за счет грамотного использования собственных данных в различных сравнениях (разрезах).

Например:
Мы автоматизировали торговую компанию (запчасти и инструмент), которая первой в городе внедрила себе качественную аналитику продаж, оптовых покупателей, торговых точек. И на основании пользы от этой аналитики, своевременно выделяла маржинальные и востребованные группы товаров. В результате такого стратегического анализа собственных продаж, сократила неиспользуемые товарные запасы на 7%, открыла для себя новые ниши товаров (изучая спрос), а главное захватила хорошую долю (врать не буду, но предполагаю, что не менее 10%) рынка региона.

Другой пример из нашей практики - анализ деятельности продавцов и торговых точек. Аналитика персональной деятельности каждого продавца помогла торговой компании (70 торговых точек) избавиться от лентяев, разработать систему стимулирования продавцов и гибко управлять ей с целью повышения сбыта сезонной и акционной продукции.

Еще один пример внедрения нами складского и торгового учета в торговой компании (продукты питания, 30 торговых точек) позволил выявить и устранить многочисленные потери товаров на точках. Убыток, зафиксированный первыми инвентаризациями составлял чуть более полумиллиона рублей по торговой точке. Дальнейший учет позволил на 80-90% сократить эту цифру, в зависимости от магазина.

Я привел 3 небольших кейса, которые наглядно показывают, как анализ собственных ресурсов (а иногда и ресурсов конкурентов) превращается в реальные деньги. Возвращаясь к управленческому учету, он чаще всего состоит из:

Бухгалтерского учета

Финансового (не путать с бухгалтерским)

Кадрового учета

Складского, учета запасов

Торгового (иногда, учета продаж)

Налогового

Производственного

Все они консолидируются и служат опорой для оперативного учета.

Оперативного, значит помогающего в режиме реального времени превращать данные в информацию, а информацию в аналитику, которая служит опорой для принятия быстрого и

Плох тот главбух, который не желает укрепить свои позиции в компании. Это же сулит как прибавку к жалованию, так и прочие уникальные преференции. Но зачем же так-то? Главбух и так должность уникальная, несущая материальную и вплоть до уголовной ответственности. Куда уж уникальнее?

Дни р егламентированного учета (по мнению даже Российского Минфина) сочтены. Это связано с повсеместной автоматизацией механических процессов, коим и является бухгалтерский и кадровый учет. Машина хорошо выполняет действия, которые поддаются четким правилам, а следовательно рассчитать налоги, начислить ЗП и т.п. может прекрасно. Это вовсе не уменьшает роль главбуха, а существенно модернизирует ее. Дело в том, что появляется новая ниша для работы этих профессионалов. Машина хорошо считает по схеме, а вот создать схему: эффективную, надежную, оптимизирующую налоговую нагрузку - по силам только хорошему спецу регламентированного учета. Это меняет роль главбуха скорее в консалтинговую плоскость и требует изучения финансового управления и юриспруденции, тем самым, делая его еще более ценным и востребованным специалистом.

Вспоминаю пример, когда мы в 2000-х автоматизировали торговую сеть сотовых телефонов (порядка 100 торг.точек по Северо-Западу). В их среде было модно делать «сливы цен» - так это называлось. А на практике - отправляли гонца по соседним магазинам и фотографировали ценники на конкурент ные модели Nokia 3310 или Siemens C60, и т.д., чтобы неизбалованного покупателя завлечь в свою торговую точку всеразрушающим демпингом. При этом, за один заход такой «cливатель» генерировал бумажную таблицу из 100-150 строк и 3-4 колонок. Далее торговый отдел принимался за дело и анализировал информацию. Вся процедура повторялась 2-3 раза в неделю. Представляете какой объем информации? Сети приходилось вести учет не только своих цен, но и цен конкурентов, причем в разрезе их торговых точек и их номенклатуры. У многих маркетологов лопалась голова в буквальном смысле

Для пользы дела по заказу ТС нами была разработана система на базе их учетной 1С:Торговля и склад 7, которая делала переоценку при минимальном участии человека. Итогом: торговой сети удалось сократить текучку кадров в торговом отделе и нанять талантливых маркетологов. Экономический эффект я уже не вспомню.

Возвращаюсь к теме статьи. Я искренне уважаю коммерсантов, которые могут сохранять в голове полную информацию о состоянии своего дела и положении на рынке - фактически вести управленческий учет интуитивно. Мне такая опция не доступна - я привык опираться на данные по первому их вызову. Хотя, оперативную самую нужную информацию тоже держу в голове.

Стратегически - это вопрос масштабирования. Пока у вас один отдел, два - это возможно (и то смотря о чем и в каких объемах), а когда вы задумали расти (5-7 точек продаж). Тогда голову практичнее приберечь для мыслей, а не использовать ее в качестве флешки.

ОСНОВНЫЕ АНАЛИТИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ПОВЫШАЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ:

1. Анализ продаж (ABC и XYZ)

2. Анализ клиентской базы (можно на основе того же ABC метода или по правилу парето, где 20% стабильных покупателей приносят 80% выручки)

3. Анализ торговых точек в разрезе категорий товаров, сезонности и т.п. Категорийный менеджмент;

4. Анализ деятельности продавцов

5. Анализ товарных запасов (помогает рационально распределять товарные запасы по точкам, сократить неиспользуемые (мертвые) запасы, эффективнее использовать оборотные средства)

6. Финансовый анализ деятельности ROI и ROS

7. Анализ п роизводственных затрат

8. Анализ себестоимости - вообще притча во языцех и повод для нервного расстройства многих коммерческих и исполнительных директоров, хотя основная проблема расчета себестоимости заключается в некорректном распределении затрат на единицу товара или продукции, а с этим надо разбираться всегда индивидуально.

9. Анализ складских запасов на предмет длительности хранения, изменения остатков, стоимости товарных запасов

10. Анализ затрат (банальный) позволит вам определить сколько различных ресурсов было потрачено на тот или иной актив, вид деятельности или потребность.

11. БДДС, БДР (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов: первый показывает - «куда делись деньги?», а второй - фактическую прибыль). Кстати, одна из задач упр. учета - объяснить связь между ними.

Я рассказал про основные виды аналитики, повышающие конкурентность бизнеса, которые мы реализовывали в собственной практике для заказчиков за последнее время. В каждом деле свои ценностные преимущества и конкурентные аналитики - мне не перечислить все практические приемы, а вы не станете это читать:) Мне лишь хочется раскрыть вашу фантазию.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Еще одна функция управленческого учета - опора для прогнозирования. Ведь предприниматель, как и гадалка на базаре должен предсказывать будущее. Но если для гадалки риск минимален, то предсказания предпринимателя застрахованы его кошельком. Чтобы предсказать будущее вернее всего, лучше опираться на статистику прошлых периодов. Тут и появляется самая big data, за счет которой Google заколачивает свои миллионы. Я, конечно, не говорю про методы машинного обучения и элементы прогнозирования на базе искусственного интеллекта, т.к. эти инструменты пока слабо доступны малому бизнесу. Однако использовать простое математическое моделирование или принять верное управленческое решение, глядя на график - доступно большинству из нас.

Чем больше вы накапливаете статистики о тех объектах, исследования, что создают ваше конкурентное преимущество - тем точнее будут сбываться ваши прогнозы.

В маркетинге есть понятия ключевые ценностные компетенции, или факторы, создающие ценность вашего продукта для покупателя. Так вот их и вокруг них нужно накапливать информацию для последующего изучения. Чем больше разрезов и данных тем лучше! Наше правило - накопление информации (особенно big data) не должно создавать для пользователей дополнительной работы. Все должно происходить контекстно.

Секреты построения параллелей - дальнейшей обработки накопленных данных я пока выдавать буду. Уверен, что у вас имеются свои и вы лучше меня знаете, как прогнозировать то, что будет, на основании того, что было...

Ваши комментарии, отзывы и критика помогут мне отточить вектор статей и быть еще более интересным для вас. Если же у вас есть что сказать по этой или сопутствующим темам - мы открытый ресурс и с радостью разместим вашу заметку или статью!

Наша цель, все-таки: создание технологий эффективного управления ресурсами компании. Это ближе к автоматизации бизнеса, чем, непосредственно, к управленческому учету. Хотя зачастую, нам приходится консультировать именно по постановке управленческого учета на некоторых участках, а потом уже автоматизировать эти бизнес-процессы.

Писать же статью про управленческий учет я взялся, чтобы согласоваться с вами в терминах и определениях, так сказать - синхронизировать понятия. На «супер научность» не претендую и подменять работу финансовых консультантов не собираюсь. Тем более, мы привлекаем их как раз для постановки учета.

Об инфраструктуре поддержки управленческого учета и современных технологиях передовых компаний смотрите в следующей статье.

1. Принимать «черную» бухгалтерию за управленческий учет

Если вы просто ведете учет прибыли и движения денежных средств (cash flow), это отнюдь не значит, что у вас есть управленческий учет. Однако наш опыт показывает, что многие ставят знак равенства между управленческим учетом и «черной» бухгалтерией. Это неверный подход, который может привести к серьезным проблемам в дальнейшем.

2. Недооценивать важность управленческого учета

В бухгалтерском учете не видны такие важные для компании вещи как, например, скорость логистических операций, количество жалоб клиентов или оценка конкурентов. Отсутствие системы сбора подобной информации может сказать на конкурентоспособности вашего бизнеса самым негативным образом. Если вы ведете учет прибыли и денежных средств, это может помочь вам принять решение здесь и сейчас, но не улучшит деятельность компании в будущем и не увеличит ее прибыльность.

Организация управленческого учета: что важно понимать

Проясните для себя, что такое управленческий учет. Это упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, обобщения, интерпретации и предоставления важных для принятия управленческих решений информации, главное свойство которой – оперативность. По сути управленческий учет нацелен на сбор информации о состоянии компании, внешней среды и предоставление данных владельцу бизнеса. Наличие такой системы позволяет вовремя грамотно распределять ресурсы и повышать эффективность работы компании.

Чем отличается управленческий учет от бухгалтерского:

• Управленческий учет нужен для принятия управленческих решений и поэтому всегда нацелен на будущее.
• Управленческий учет не регламентируется законодательством.
• Объектом управленческого учета являются все подразделения предприятия.
• Управленческий учет ориентирован только на внутренних пользователей.
• Управленческий учет может содержать приблизительные оценки.
• Управленческий учет может иметь не только денежное, но и натуральное выражение.
• Подробно рассмотрим основные особенности управленческого учета и его отличия от бухгалтерского и финансового учета.

1. Цель – будущее

Совершенно очевидно, что бухгалтерский учет всегда оценивает прошлое или, в лучшем случае, текущее состояние дел. То же самое можно сказать и о финансовой отчетности. Управленческий учет принципиально ориентирован на будущее, и в этом его главное отличие. Можно сказать, что он тот самый инструмент, который позволяет поставить цель, разработать маршрут следования к ней и контролировать сам процесс движения.

2. Управленческий учет регламентирован только внутренними документами

Требования к финансовой и бухгалтерской отчетности — законы, положения, пояснения налоговых служб — очень подробно прописаны в законодательстве. Требования к управленческому учету устанавливаете вы сами, исходя из той аналитики, которая вам нужна.

3. В фокусе – все предприятие изнутри

В поле зрения бухгалтерской и финансовой отчетности – предприятие целиком. Управленческий учет оценивает как всю компанию, так и ее отдельные подразделения – «внутреннюю кухню». Чем больше внимания вы уделяете управленческому учету, тем лучше вы знаете ваш бизнес изнутри. Если у вас несколько бизнесов разной направленности, мы советуем вести управленческий учет по каждому из них отдельно. Слабая сторона бухгалтерского учета состоит как раз в невозможности это сделать – там все смешивается в один «котел».

4. Ориентация на инсайдеров

Финансовый и бухгалтерский учет нужен налоговым органам, а также инвесторам и кредиторам. Если вы захотите взять кредит, то непременно столкнетесь с требованием банка предоставить официальную финансовую и бухгалтерскую отчетность. Хотя стоит отметить, по опыту наших клиентов, они все чаще сталкиваются с требованием предоставить и управленческую отчетность. Тем не менее, в первую очередь управленческий учет необходим руководству компании – людям, которые принимают решения. Не удивительно, что многие данные управленческого учета вообще составляют коммерческую тайну.

5. Погрешность допустима

Бухгалтерский и финансовый учет всегда содержат точную информацию. Строго регламентированы даже сроки сдачи отчетности – ежемесячная, ежеквартальная, годовая. В управленческом учете точностью можно пренебречь до определенных пределов. Допустимая погрешность – до 5%. Неважно, что она будет, зато вы получите актуальную информацию.

6. Не только деньги

Самое главное разочарование бухучета, планирования и бюджетирования – то, что все они составляются в денежном выражении. При этом зачастую теряется понимание, что стоит за цифрами. В управленческом учете помимо денежных есть и натуральные, нефинансовые показатели – нормы выработки оборудования, количество брака, удовлетворенность персонала условиями труда и многое другое. Стоит отметить, что корректировка этих показателей чаще всего оказывается самым эффективным способом оптимизации бизнес-процессов. Но, как говорится, чтобы принимать меры, надо быть осведомленным.

Организация управленческого учета: как его внедрить

Шаг 1. Составьте перечень жизненно важных для вашей компании показателей. Их выбор – полностью ваше дело, они ничем не регламентированы.

• Выручку на 1 кв. м. торговой площади;
• Средний чек;
• Проходимость (число покупателей в день);
• Выручка на 1 сотрудника каждого магазина;
• Время обслуживания клиента;
• Число жалоб клиентов и т.д.

Шаг 2. Требуйте от подчиненных предоставления отчетов по управленческому учету в начале каждого месяца. На тренингах мы советуем ограничить время предоставления отчетов 5-м числом каждого месяца. В этом случае вы будете постоянно держать ситуацию под контролем. Не допускайте растягивания процесса составления отчетов надолго. Если вы будете контролировать состояние дел, например, в конце июня за май, это значит, что вы целый месяц будете работать интуитивно.

Одна из распространенных ошибок - принимать учет прибыли и движения денежных средств (cash flow) за управленческий учет. И уж тем более нельзя ставить знак равенства между управленческим учетом и «черной» бухгалтерией.

Важно понимать, что управленческий учет:

1. Ориентирован на будущее, позволяет поставить цель, разработать маршрут и контролировать процесс.
2. Регламентирован только внутренними документами.
3. Оценивает внутреннюю кухню компании.
4. Нужен руководству, нет требований сдавать его в налоговую или показывать инвесторам.
5. Допускает погрешность до 5%, что компенсируется актуальностью информации.

Мы показали, почему управленческий учет напрямую связан с принятием верных решений и, как следствие, ростом прибыли. Поменяйте структуру, состав и периодичность предоставления управленческих отчетов.

Если Вы руководитель, то наверняка Вам будет знакома ситуация, когда важные решения приходится принимать на глазок или основываясь на собственном чутье только потому, что получение нужной информации занимает слишком много времени. Та же информация, которую все-таки удается получить, часто бывает слишком объемна и довольно непросто из нее выбрать необходимое. Кроме того, не всегда можно быть уверенным в достоверности предоставленных данных.

Причем самое интересное, что на Вашем предприятии система управленческого учета уже может быть создана, но она зачастую очень сложна и используется неэффективно. Как отметил Р. Аккофф: "В фирмах, имеющих действующие информационные системы, большинство менеджеров страдают от избытка неадекватной информации, а вовсе не от нехватки нужной".

Управленческий учет. У Вас с этим все в порядке?

Для того, чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям. Что же представляют собой данные характеристики?

Рассмотрим их по порядку.

1. Краткость.
- Информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего.
2. Точность.
- Пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков.
- Информация должна быть свободна от любых подтасовок.
3. Оперативность.
- Информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима.
4. Сопоставимость.
- Информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям.
5. Целесообразность.
- Информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена.
6. Рентабельность.
- Подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования.
7. Нетенденциозность.
- Информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она не была предвзятой.
8. Адресность.
- Информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

Проверьте себя, насколько Ваши управленческие отчеты удовлетворяют всем этим требованиям. Если Ваша информация не отвечает хотя бы трем из перечисленных критериев, это говорит о том, что систему управленческого учета надо реорганизовывать.

Безусловно, для каждого предприятия в его конкретной ситуации наибольшую актуальность представляют только некоторые из перечисленных факторов, однако практика показывает, что по мере удовлетворения первоочередных проблем, оставшиеся, в случае несвоевременного их устранения, со временем доставляют все больше и больше неудобств. Таким образом, если подходить к вопросу оптимизации системы управленческого учета в комплексе, в конечном итоге это позволит сэкономить немало времени и средств.

Стоит отметить, что процесс управленческого учета на предприятии включает в себя две основные составляющие:

• организация процесса сбора-передачи информации, т.е. ответы на вопросы: кто собирает, группирует и оценивает данные; кто составляет отчеты и в какие сроки и т.п.;
• процедура составления отчетов (использование различных методов группировки и оценки управленческой информации).

Сегодня мы поговорим только о первой из них - о том, как внедрить (или реорганизовать) систему управленческого учета в компании. Что представляют из себя управленческие отчеты, какие финансовые технологии используются для их составления и как ими грамотно пользоваться - это тема следующей статьи.

Шаг первый. Диагностика.

Прежде, чем заниматься внедрением управленческого учета, определите цели и задачи, для решения которых внедряется система. Решите для себя совершенно ясно: чего же вы хотите видеть в качестве конечного результата.

Затем сделайте "фотографию рабочего дня" процессов получения и обработки информации, т.е. определите, каким образом управленческий учет на вашем предприятии осуществляется в настоящее время. Сделайте описание бизнес-процессов, прорисуйте организационную и финансовую структуры, уточните количество подразделений и какие функциональные обязанности закреплены за каждым из них. Выясните, как происходит регламент передачи данных: кто, в какие сроки, в каких объемах и кому должен предоставлять информацию.

Так, например, процесс подготовки управленческой отчетности можно представить в виде следующей последовательности действий:

• определяются источники данных и собирается необходимая информация;
• информация группируется по однородным признакам - если учет ведется только в стоимостных показателях - по счетам управленческого учета, если нет, то по регистрам управленческого учета (например, функции менеджмента, функции обеспечения и т.д.);
• выбираются критерии для оценки и оцениваются данные (по МСФО, например, ресурсы можно оценивать несколькими способами: по фактической, амортизируемой и текущей стоимости);
• на основе полученной информации составляется отчет.

Однако здесь часто возникают вопросы: нужен ли вообще аутсорсинг? Стоит ли привлекать для проведения этих работ консалтинговые компании или все-таки можно обойтись внутренними ресурсами?

Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки и в конечном итоге решать Вам, какой сделать выбор. Может быть, выскажу не совсем типичную точку зрения, но на мой взгляд, самый оптимальный вариант - это нанять консультантов, чтобы они обучили Ваших сотрудников как это надо делать правильно. Причем, как известно, самый лучший способ обучения - это обучение на примере, поэтому желательно, чтобы консультанты вместе с Вашими работниками сделали описание нескольких бизнес-процессов на Вашем предприятии и подготовили несколько регламентов.

После этого сравните существующую систему управленческого учета с теми результатами, которые вы хотели бы видеть в конечном итоге, и вы без особого труда сможете определить, где у вас самые слабые места и что надо изменить, чтобы добиться нужного эффекта.

Проведение этих процедур позволит Вам определить, как далеко вы находитесь от желаемого результата и что необходимо сделать, чтобы его достичь.

Шаг второй. Проведение преобразований.

Все необходимые изменения зафиксируйте документально: пропишите регламенты с указанием объемов и сроков предоставления информации и определением ответственных и меры ответственности в каждом подразделении за подготовку информации. Кроме этого, назначьте ответственного за управление всей системой управленческого учета (старший менеджер по всем секторам + общее руководство).

Составьте сетевой график с подробным описанием всех необходимых действий и сроков, к которым они должны быть выполнены.

Подготовьте подробный бюджет внутренних и внешних расходов.

Приступайте к выполнению плана - начните с приказа и устного распоряжения со стороны старших руководителей.

Следите и контролируйте ход работы, внося при необходимости изменения.

Несколько слов об автоматизации системы управленческого учета.

По исследованиям экспертов компании PriceWaterhouseCoopers, в последнее время все большее количество денег российские предприятия тратят на внедрение систем управления предприятием.

Но подобные системы требуют вложения немалых средств, причем затраты будут не единовременными - на консалтинг обычно уходит в несколько раз больше денег, чем стоит сама система. Так, например, стоимость обучения одного человека для систем типа SAP R3 или Baan измеряется в тысячах долларов.

В каких случаях стоит автоматизировать управленческий учет и когда можно обойтись без этого? На небольших предприятиях (до 500 человек) вполне можно обойтись без оного или разработкой собственного программного обеспечения, но для более крупных предприятий лучше закупать готовые продукты.

В настоящий момент существует неплохой выбор информационных систем, как импортных, так и отечественных разработок на любой вкус и достаток. Однако желательно, чтобы та информационная система, которую Вы планируете у себя установить, была уже успешно внедрена на предприятии со схожим с Вашим профилем деятельности. Этим Вы избежите проблем с длительной доработкой системы.

При выборе платформы также стоит учитывать, что со временем объемы запрашиваемой информации будут возрастать (по закону Мура, каждые 18 месяцев ее количество удваивается), и поэтому возможности системы надо рассматривать в перспективе, а не только в пределах текущего момента. Иначе может случиться так, что система, которая в настоящий момент Вас полностью удовлетворяет своими возможностями, то к моменту внедрения может безнадежно отстать от требований времени.

Процесс внедрения системы обычно занимает от 6 до 18 месяцев, в зависимости от размеров предприятия и сложности поставленных задач, но в некоторых случаях могут потребоваться и более длительные сроки. Это, в основном, связано с адаптацией системы к потребностям предприятия.

Практический пример внедрения системы управленческого учета на предприятии.

В качестве иллюстрации ко всему вышесказанному рассмотрим процесс реорганизации системы управленческого учета на промышленном предприятии "N" с разветвленной филиальной структурой, на котором работает порядка 5,5 тысяч человек.

Проблемная ситуация.

Мы уже говорили о том, что на разных уровнях управления необходимы разные виды информации. Характерной особенностью рассматриваемого предприятия является то, что во-первых, информация требуется на разных уровнях управления (участок, филиал, центральный офис), а во-вторых, для разных функциональных подразделений предприятия (например, финансовый отдел, отдел сбыта, экономический отдел).

У предприятия существует разветвленная филиальная сеть и поэтому процесс подготовки информации осуществлялся по следующей схеме: после получения указания руководства об объеме и виде необходимой информации, составлялся макет документа, который рассылался по филиалам. В свою очередь филиалы данную форму рассылали по участкам, где и проходило ее заполнение. Затем готовые отчеты участков обобщались в филиалах и передавались в центральный офис, где проходила их окончательная обработка. Если форма подачи информации не совсем устраивала ее пользователей, то весь процесс повторялся заново.

Учитывая большое количество различных отделов и служб, которые регулярно запрашивали подобную информацию, нагрузка на персонал участков была колоссальной, и сроки подготовки отчетов и заполнения всех этих документов часто срывались. Стоит отметить, что часто информация, запрашиваемая разными подразделениями, содержала общие данные, только в разных комбинациях. Это, кстати, характерно для многих крупных структур холдингового типа.

Часто, чтобы сократить время подготовки информации, данные передавались в оперативном порядке по телефону, что сказывалось на достоверности информации.

Таким образом, главной проблемой учета рассматриваемого предприятия было отсутствие у руководства своевременной и точной информации о положении дел вследствие слишком большой длительности процесса сбора и обработки данных.

Что делать?

Проведя диагностику состояния управленческого учета на предприятии и проанализировав подготавливаемую информацию, команда преобразований пришла к выводу, что в сложившейся ситуации наиболее оптимальным решением будет ежедневное формирование базы всех данных в электронном виде, с возможностью для пользователей самостоятельно формировать все необходимые отчеты. В филиалах на тот момент уже существовало разработанное собственными силами подразделений программное обеспечение, но оно было везде разнотипным и не удовлетворяло все возрастающим требованиям. Учитывая масштабы предприятия и объемы выполняемых задач, было принято решение о внедрении корпоративной информационной системы. За основу была принята одна из российских платформ (не буду называть, какая именно, потому что, по мнению многих специалистов, это был не самый удачный выбор).

Кроме того, руководство предприятия часто запрашивает информацию, в которой фигурируют одни и те же данные, но в разных комбинациях, таким образом, формы отчетов регулярно требуются разные. Поэтому было принято решение доработки программного обеспечения, в результате чего у пользователей появилась возможность самостоятельно создавать отчеты в рамках информационной системы (т.е. с автоматической обработкой данных) по принципу конструктора.

Внедрение системы управленческого учета.

Внедрение системы в общей сложности заняло около года, доработка программного обеспечения отдельных модулей продолжалось еще в течение порядка двух лет. В процессе реализации проекта команда преобразований столкнулась с определенными проблемами, среди которых стоит особо выделить собственно внедренческие проблемы (проблемы, связанные с внедрением изменений) и организационно-кадровые проблемы.

Кроме этого, работа над внедрением корпоративной информационной системы позволила выявить недоработки в организации учета. Так высветились некоторые проблемы, которые раньше объясняли недостатками ручной обработки данных, а на самом деле были связаны с нарушением регламентов в части сроков передачи информации. Например, для отечественных предприятий достаточно характерной является ситуация, когда не совпадают отчетные данные подразделений сбыта и бухгалтерии - сбыт докладывает о полученных средствах, а они еще не показаны в бухгалтерской отчетности.

Та же ситуация была и в данном примере, причем она оказывала достаточно сильное влияние на достоверность информации о реализации. Причиной этому было несвоевременное отражение бухгалтерией поступивших средств (платежных поручений и векселей) в базе данных программы и затягивание закрытия бухгалтерского баланса в целом по предприятию.

Проблемы, связанные с внедрением изменений.

Одна из первых проблем, с которыми столкнулась команда преобразований - была унификация формы предоставления исходной информации. Мы уже говорили о том, что существовавшее на момент внедрения программное обеспечение в подразделениях предприятия было разнотипным, соответственно в каждом из них предъявлялись свои требования к формату базы данных (т.е. использовался разный шрифт, порядок цифр, сокращения в заголовках и т.д.). Поэтому первое, что пришлось сделать - привести все исходные данные к единому "знаменателю", унифицировав их.

Также вскоре выяснилось, что использовался неоднородный подход к сортировке информации - в разных подразделениях применялись разные критерии, что тоже влияло на достоверность формируемых данных. Так, например, ряд подразделений неправильно относили потребителей по принадлежности к классификации ОКОНХ и ОКПО, что приводило к несостыковке информации в разных отчетах. В результате был разработан "Паспорт потребителя", содержащий в общей базе все необходимые данные о потребителях продукции.

Стоит также отметить, что в течение периода перехода на новое программное обеспечение возросла нагрузка на сотрудников в связи с необходимостью поддерживать одновременного старую и новую базы данных.

На первом этапе внедрения информационной системы пересекающиеся данные в разных отчетах часто были противоречивы, и поэтому приходилось их регулярно выверять. Учитывая большие объемы обрабатываемой информации, процесс наладки регулярного потока достоверных данных занял достаточно много времени - порядка 12 месяцев.

Следствием такого длительного внедрения явилось то, что сотрудники предприятия долгое время не пользовались возможностями информационной системы, предпочитая старые методы, которые были более привычные (не надо разбираться, как пользоваться системой) и надежные (нет необходимости перепроверять данные). И это несмотря на то, что подобные способы отнимали гораздо больше времени!

Организационно - кадровые проблемы.

Кроме вопросов, связанных с внедрением изменений, команде преобразований пришлось столкнуться с рядом организационных и кадровых проблем. Так, существенное влияние на сроки запуска системы оказал недостаток квалификационного IT-персонала в подразделениях компании, что, в принципе, является достаточно стандартной проблемой для отечественных предприятий.

Определенные трудности у персонала вызвало и освоение вычислительной техники вкупе с программным обеспечением. Несмотря на то, что проводилось централизованное обучение работников навыкам общения с информационной системой, ряд сотрудников оказался неготовым к освоению новых методов работ.

Через некоторое время после внедрения системы встала еще одна проблема. После того, как информационная система начала функционировать в рабочем режиме, появилась возможность автоматической обработки информации и отпала необходимость в части персонала, который регулярно готовил данные отчеты на бумаге. Возник вопрос: что делать с людьми? По вполне объективным причинам, ротация и сокращение кадров при проведении преобразований неизбежна и практически ни одно серьезное нововведение не обходится без данного процесса. Поэтому нужно быть готовым к этому заранее.

Полученный результат.

Что же получилось в итоге? Удалось сократить более чем в 3 раза оперативность подготовки информации, повысить ее достоверность. Так, если раньше данные предоставлялись, в основном, укрупненно, без расшифровки по составляющим, то сейчас стало легко проверить каждую операцию, в связи с чем оказалось практически невозможным сокрытие или искажение информации. В настоящий момент каждый из пользователей центрального аппарата имеет возможность самостоятельно сформировать необходимые ему данные, не запрашивая их у других подразделений (при этом контроль доступа обеспечивает нужную степень безопасности). Это дало возможность также снизить нагрузку на нижние звенья управления предприятия в части подготовки отчетной информации и позволило им больше времени уделять исполнению своих прямых производственных обязанностей.

Цели семинара: Помочь руководителям и владельцам предприятий более объективно оценить текущее положение, перспективы развития фирмы и успешность управленческого персонала. Директора компаний смогут увидеть взаимосвязь финансовых показателей и реальных проблем предприятия и сформулировать свои требования к финансово-экономическим службам. Финансовые директора получат ясное представление о том, как должна быть организована финансовая информация для принятия управленческих решений.

Целевая аудитория: Владельцы бизнеса, генеральные и исполнительные директора, их заместители, финансовые директора, руководители и сотрудники финансово-экономических подразделений, финансовые специалисты и аналитики. также будет полезен заместителям финансовых руководителей, экономистам, аналитикам, экспертам, руководителям высшего и среднего звена, участвующим в процессах управления финансами компании.

Цель семинара

Практический бизнес-семинар посвящен рассмотрению принципов и алгоритмов построения эффективной системы управленческого учета в компании, позволяющей достичь поставленных целей в бизнесе. Более того, семинар позволяет понять основные принципы финансовых технологий и инструментария управленческого/финансового учета и бюджетирования для эффективного управления предприятием.

Вы научитесь понимать и грамотно использовать финансовую аналитику и отчетность, своевременно отслеживать результаты и тенденции развития Вашего бизнеса и применять методы финансового анализа для принятия правильных управленческих решений.

Семинар сформирует системную картину финансового управленческого учета и финансового анализа и научит Вас:

• Правильно сформулировать информационные требования к системе управленческого учета, что является основой для постановки учета на предприятии,
• Обеспечить необходимость и достаточность информации для принятия правильных управленческих решений,
• Понять, что и как надо делать, для того чтобы внедрить систему управленческого учета без потрясений и «революций»,
• Строить адекватную систему финансового анализа деятельности предприятия, подразделения, позволяющую своевременно оповещать о негативных тенденциях и результатах,
• Правильно читать и анализировать финансовые документы, оценивать на их основе деятельность предприятия и эффективность инвестиций,
• Планировать финансовые результаты и управлять движением денежных средств,
• Эффективно взаимодействовать с финансовыми службами, грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение.

Бизнес-семинар отвечает на вопросы:

• Какие вопросы можно и нужно задавать управленческому учету?
• Почему есть прибыль, а денег нет?
• Какие из существующих вариантов расчета себестоимости продукции использовать при принятии управленческих решений в различных ситуациях?
• Как построить эффективную систему финансового анализа деятельности предприятия?

В ходе семинара участники решат серьезные практические задачи и разберут деловые ситуации (кейсы), основанные на данных реальных консалтинговых проектах авторов курса. Решение кейсов позволит с максимальной эффективностью применить материал курса к реальным условиям функционирования компании.

Программа семинара

• Базовые вопросы управленческого финансового учета.

  • Главные цели: эффективность бизнеса, его стоимость, интересы владельцев.
  • Цели и задачи управления финансами компании.
  • Полная структура управленческого учета.
  • Какие возможности должен представлять топ-менеджерам управленческий учет
  • Бухгалтерский и управленческий учет: два мира, две системы.
  • Основные отчеты: идеология, цели, структура, дизайн.
  • А где лежат деньги? Как найти прибыль и ее использовать.
  • «ABC» анализ затрат: как побороть расходы.
  • Баланс: весьма простой и понятный инструмент управления.
  • «Кубик Рубика»: основные отчеты и их конструирование.
  • Правильная оргструктура финансовой службы.
  • План внедрения: время, деньги, персонал, консультанты.
  • Анализ качества управленческого финансового учета в России сегодня.
  • Идеальная модель бизнеса через жизненный цикл компании.
  • «Деловая борьба» и процесс внедрения управленческого учета без потрясений и революций.

• Как эффективно управлять финансами. Опыт применения международных стандартов управленческого учета.

  • Ведение управленческого учета - особо важная функции финансовой службы компании.
  • KPI* и CFI* - финансовые координаты бизнеса.
  • Как принимать эффективные решения на основе KPI.
  • Что такое стратегические показатели в бизнесе и как они связаны с регулярным менеджментом.
  • Самые важные финансовые отчеты для менеджмента.
  • Признаки эффективного управленческого учета.
  • Определение и структура управленческого учета в международной практике.
  • Какие задачи и как должен решать управленческий учет.
  • 9 уровней развития управленческого учета.
  • Внутренняя и внешняя информация - что важнее для успеха компании.
  • Зачем компании бизнес-разведка, и почему информация самый дорогой ресурс.
  • Информационная среда бизнеса. Управление знаниями в корпорации.
  • Структура управленческого учета. Тактические и операционные отчеты.
  • Полный регламент управленческой отчетности для бизнес-единицы.
  • Какой информацией пользуется топ-менеджмент лучших компаний.
  • 2 версии управленческого учета: финансовый и директорский.
  • Что такое «визуализация» отчетности, и почему российские директора не понимают российских финансистов.
  • Взаимосвязь, взаимодействие и отличия бухгалтерского и управленческого учета.
  • Учетная политика в управленческом учете.
  • Существуют ли стандарты управленческого учета? На что опираются международные и российские финансисты.
  • Практические советы консультантов по методологии и внедрению управленческого учета.
  • Календарный план-график и правильная команда внедрения учета.

• Методология управленческого учета. Основные принципы и отчеты.

  • Шаблоны и дизайн типовых финансовых отчетов.
  • Структура и форма Отчета о Движении Денежных Средств.
  • Учет и контроль денежных ресурсов предприятия. Практические рекомендации.
  • Структура и форма Отчета о Доходах и Расходах.
  • Принципы эффективного управления затратами.
  • Классификация, управление и учет затрат.
  • Распределение косвенных затрат - цель, принципы, методы, базы.
  • 7 ключевых вопросов управления доходностью бизнеса.
  • Управленческий баланс - главный финансовый и инвестиционный отчет о бизнесе.
  • Построение управленческого баланса.
  • 4 основных отличия управленческого баланса от бухгалтерского.
  • Оптимальные соотношения групп активов и пассивов баланса.
  • Управление товарными запасами и дебиторской задолженностью.
  • Система кредитных рейтингов клиентов и сотрудничество подразделений в управлении дебиторской задолженностью.
  • Управленческий баланс как визуальное отражение финансовой стратегии компании.
  • Консолидация управленческой отчетности - приемы и методы.

• Анализ финансовой отчетности - как читать и понимать Ваш бизнес.

  • Правильные алгоритмы анализа управленческой отчетности компании.
  • Виды анализа финансовой отчетности.
  • Контрольные точки анализа и проверки основных отчетов.
  • Анализ ликвидности, платежеспособности и кредитоспособности бизнеса.
  • Взаимосвязь финансовых коэффициентов и целей бизнеса.
  • Основные ошибки в аналитической отчетности и рекомендации по их устранению.
  • Международные стандарты оценки стоимости бизнеса.

• Бюджетирование, финансовый контроль и управление рисками.

  • Основные цели бюджетирования.
  • Бюджетирование - один из основных инструментов финансового контроля.
  • Внутренний и финансовый контроль - отличия и сходства.
  • Управленческий контроль и аудит в компании. Понятие контроллинга.
  • Как выявить и просчитать управленческие риски.
  • Прогноз и управление рисками в бизнесе: путь к стабильности и успеху.
  • Практические советы консультантов по управлению рисками.

• Автоматизация управленческого учета.

  • Опыт автоматизации управленческого учета: организационные и психологические аспекты.
  • Параметры системы автоматизации и выбор компании-разработчика.
  • Правильная модель структуры данных.
  • Состав отчетов в системе автоматизации управленческого учета.
  • Оценка стоимости проекта по внедрению автоматизированной системы учета.
  • Основные этапы внедрения автоматизированной системы управленческого учета.
  • Типичные ошибки при автоматизации.
  • Комплексный подход к автоматизации бизнеса.

  *KPI - ключевые показатели эффективности (КПЭ).
  *CFI - комплексные финансовые показатели (КФП).

  Примерный перечень практических задач (кейсов):

  Кейс. Управленческий баланс и финансовая стратегия бизнеса.
  Кейс. Выбор финансовых показателей для планирования, анализа и контроля бизнеса.
  Кейс. Диагностика системы бюджетирования и управленческого учета в компании по методике, разработанной на основе международных стандартов и рекомендаций.
  Кейс. Управленческий учет финансовых транзакций на примере производственной компании.
  Кейс. Финансовые транзакции и взаимоувязка основных отчетов (ОДДС, ОДР, Баланс).
  Кейс. Анализ управленческого баланса компании.
  Кейс. Финансовый анализ и аудит компании.
  Кейс. Разработка регламентов для управленческого учета.

09:30 – 10:00 - РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Первый блок программы
11:20 – 11:35 - Кофе-пауза
11:35 – 13:00 - Второй блок программы
13:00 – 14:00 - Обед
14:00 – 15:45 - Третий блок программы
15:45 – 16:00 - Кофе-пауза
16:00 – 17:30 - Четвертый блок программы

Клиенты часто вкладывают разный смысл в понятие «Управленческий учет», но, в любом случае, управленческий учет – это процесс сбора, проверки и анализа информации, который ведется с целью управления бизнесом.

Не бывает универсальных решений для управленческого учета. Каждая компания индивидуальна и имеет свои стратегические цели и задачи. Именно от них и зависит «наполнение» системы управленческого учета.

Для чего нужен управленческий учет?

Управленческий учет жизненно необходим для каждой организации. Его главной целью является – обеспечение руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия эффективных управленческих решений.

Качественно поставленный управленческий учет дает возможность получать актуальную, реальную информацию об истинной стоимости компании, позволяет оценить финансовую устойчивость компании, определить точку безубыточности и другие важнейшие показатели необходимые для своевременного и правильного принятия управленческих решений. В наше нестабильное время это очень актуально и является конкурентным преимуществом компании.

Управленческий учет должен отвечать двум основным требованиям:

1. Максимально оперативно предоставлять необходимую информацию, отражать ситуацию в бизнесе в режиме «здесь и сейчас». Это особенно важно в условиях кризиса.
2. Иметь набор удобных инструментов для анализа. Учет должен давать ответы на вопросы: «что произошло?», «почему это произошло?» В каком направлении двигаться дальше – это уже будет Ваше дальнейшее управленческое решение.

Пользователи управленческого учета

1. Собственники
2. Генеральный директор
3. Топ-менеджмент компании

Постановка (доработка) управленческого учета

В рамках данной услуги Вы получите:

1. Конкурентное преимущество. Своевременность информации для принятия умных управленческих решений.
2. Полноценный управленческий учет, отвечающий именно Вашим стратегическим целям и задачам
3. Возможность автоматизации учета учет в рамках программы 1 С.
4. Обучение Ваших сотрудников корректной работе в программе учета
5. Вы получите полную корректную и своевременную финансовую картину своего бизнеса
6. Отчет

Отчет включает в себя:

1. Описание бизнес-процессов управленческого учета, должностные инструкции лиц, участвующих в управленческом учете
2. Разработанный бюджетный классификатор
3. Разработанные формы первичных документов, необходимые для использования
4. Инструкции по составлению форм отчетности

Этапы постановки (доработки) управленческого учета

Разработка, внедрение и автоматизация управленческого учета проводится в несколько этапов. В каждой конкретной компании программа составляется индивидуально. Приведем «примерный» план работ.

Стоимость услуг

В целом, на стоимость услуги и сроки выполнения работ оказывают влияние:

1. Масштаб Вашего бизнеса:
   1. оборот, руб./год
   2. организационная структура: количество направлений бизнеса: одно или несколько, количества филиалов
   3. юридическая структура: количество ВСЕХ юридических лиц, обслуживающих Вашу компанию
2. Задачи, которые Вы хотите решить с помощью управленческого учета.
3. Текущий уровень автоматизации.
4. Ваше местонахождение. Если Ваше местонахождение не Москва, в стоимость будут включены накладные расходы.

Сроки работ

В среднем, сроки выполнения работ занимают от 2 до 4 месяцев.