Место контроллинга в системе управления предприятием. Курсовая работа: Контроллинг - система управления предприятием. К функциям контроллинга относятся

В данной главе раскрываются сущность, содержание и назначение системы контроллинга, а также основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрены цель контроллинга, его задачи, функции, принципы, а также основные подходы к его классификации.

Изучив эту главу, вы сможете:

• узнать об основных трактовках системы контроллинга и причинах ее формирования;
• рассмотреть цель, задачи, функции и принципы системы контроллинга;
• ознакомиться с классификацией контроллинга и базовыми инструментами.

СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Новые концепции управления бизнесом предусматривают формирование современных методологических подходов. Одной из наиболее популярных и дискуссионных следует считать концепцию контроллинга, т.е. системы информационного обеспечения эффективным управлением фирмой.

Контроллинг в его современном виде (в частности, как совокупность методов стратегического и оперативного менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля) - это продукт XX в. В то же время развитие контроллинга осуществлялось в рамках общей эволюции учетной мысли, хотя проследить его развитие представляется сложным по ряду причин (рис. 8.1).

Развитие категории контроллинга носит эволюционный характер, изменяясь соответственно трансформации экономических условий. В частности, функция контроля, оставаясь достаточно важной, растворяется в других аспектах контроллинга.

Несмотря на многообразие трактовок можно выделить четыре аспекта контроллинга (табл. 8.1): философия; инструмент; организационная единица; научная дисциплина.

Таблица 8.1

Четыре аспекта контроллинга

Трактовка контроллинга	Сущность контроллинга
Философия	Философия и образ мышления руководителей, ориентированные на использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе
Инструмент	Ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности
Организационная	Структурное подразделение предприятия, которое осуществляет функции контроллинга, закрепленные внутренними документами организации
дисциплина	Разработка теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-процессов

Контроллинг - ориентированная на выполнение миссии компании система оказания помощи руководству предприятия, позволяющая анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов .

Необходимые условия для контроллинга отражены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Предмет контроллинга - информационно-аналитическое обеспечение таких сфер управления, как: логистика, производство и маркетинг, финансовая деятельность, инвестиционный процесс, инновации и др.

Причины внедрения системы контроллинга отражены на рис. 8.3.

Рис. 8.3.

Цель контроллинга - достижение стабильного и успешного развития организации путем реализации стратегических и тактических стратегий на основе ориентации на «узкие места» организации, т.е. сдерживающий, ограничивающий фактор, например рынок сбыта, производство, ликвидность и др.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов, зависящих от конкретной концепции службы контроллинга (рис. 8.4).

Функция контроллинга - контроль и обеспечение баланса целей, управление ими и их достижение, формирование и согласованность системы прямых и обратных связей между субъектом и объектом планирования.

Основные функции контроллинга отражены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

	Основные функции контроллинга
	Сущность
Методическая	Проявляется в разработке новых и совершенствовании действующих механизмов, обеспечивающих эффективное развитие и конкурентные преимущества предприятия
Информационная	Информационное обеспечение процесса управления
Плановая	Создание взаимоувязанной системы планов
Координационная	Согласование деятельности различных служб, а также тактических и стратегических целей, задач, планов
Консультационная	Предоставление необходимых разъяснений персоналу организации, например по методикам оценки и анализа
Аналитическая	Определение системы показателей, позволяющих использовать монетарные и немонетарные показатели для оценки деятельности; в определении степени влияния различных факторов на конечные результаты; в выработке мероприятий по устранению и предотвращению отклонений (например, определение допустимого диапазона отклонений фактических показателей от нормативных значений)

Принципы контроллинга представлены в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Принципы контроллинга

Достижение систем- Контроллинг должен охватывать все важнейшие аспекты деятельности ности и комплексно- организации, учитывать влияние экономической среды, масштабов сти и видов деятельности и тому подобные факторы

Целенаправленности	Ориентация на результат, т.е. на достижение конкретной сформулированной цели деятельности
Единства	Все важнейшие контрольные показатели должны представлять единую взаимосвязанную систему, соответствовать цели обеспечения дальнейшей стабилизации финансового положения компании
Методологическая преемственность	Сохранение прогрессивных методик и подходов формирования и мониторинга важнейших показателей
Экономичности	Достижение целей при минимальных затратах
Непрерывности и гибкости	Систематическая корректировка основных элементов, позволяющих достигать стратегических и тактических целей, по мере поступления новой существенной информации; система своевременного реагирования на изменяющиеся условия хозяйствования компании
Своевременности	Необходимые действия должны осуществляться своевременно на основе оперативно собранной информации

	Сущность
Точности	Осуществляемые действия и используемые контрольные показатели должны быть обоснованны и конкретны
Обоснованности	Осуществление выбранных стратегий производится на основе сформированной учетной системы, наиболее полно отражающей экономические реалии (насколько это возможно при неизбежной условности перехода реальных событий в абстрактные учетные показатели]
Информативности и сбалансированности	Учетная система, которую использует контроллинг при выполнении поставленных задач, должна организовывать информационные потоки, учитывать специфику организации и потребностей внутренних пользователей различного уровня, а также содержать сигнальную систему, оповещающую о возникающих проблемах
	Способность контроллинга задействовать различных работников компании для достижения своих целей, формируя обоснованную систему мотивации

Пониманию сущности контроллинга может способствовать его классификация по нескольким основаниям (рис. 8.5).

1. По стадии жизненного цикла организации выделяют контроллинг процессов, изображенных на рис. 8.6.

2. По области поименения:

• 3. По стадии разработки:
  • организационные аспекты (рис. 8.7);
  • методологические аспекты - включают разработку учетных и аналитических методик системы контроллинга (архитектуры бюджетов, методов учета затрат, разработка плана счетов, структуры управленческой отчетности и т.п.).
• 4. По ширине охвата:
  • контроллинг миссии организации (генеральный или целевой контроллинг);
  • контроллинг стратегических целей (стратегический контроллинг);
  • контроллинг локальных тактических задач, поставленных в рамках достижения стратегии развития (оперативный контроллинг);
  • диспозитивный контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов и т.п.

Рис. 8.5.

Рис. 8.7. Организационные аспекты контроллинга

Классификации по типам и концепциям контроллинга представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Классификации по типам и концепциям контроллинга

Вид контроллинга	Сущность
По типам контроллинга
Исторически, бухгалтерски ориентированный контроллинг	Применяют на базе имеющейся, сложившейся информации, формируемой в первую очередь на базе данных бухгалтерского учета
Контроллинг, ориентированный на будущее и на решение проблемных ситуаций	Более высокая и эффективная стадия развития контроллинга по сравнению с историческим (предполагает, в частности, адаптацию данных бухгалтерского и других видов учета для целей менеджмента)
Управленческий системно ориентированный контроллинг	Наиболее продвинутый уровень контроллинга (предусматривает, в частности, самостоятельность в выборе форм, методов и организации получения и формирования информации)
По концепциям контроллинга
Концепция, ориентированная на учет (Д. Шнайдер)	Создание на базе внутреннего производственного учета информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с достижением высокого уровня показателей, выраженных в стоимостных измерителях
Контроллинг, ориентированный на информацию (Т. Райхманн, Д. Хан, И.Л. Коленс- кий, М.Л. Лукашевич и др.)	Информационное обеспечение, координация получения и подготовки информации с потребностями в ней (наряду со стоимостными показателями используется количественная и качественная информация)

Классификация по функциональной принадлежности отражена на рис. 8.8.

Рис. 8.8.

Эффективность работы системы контроллинга во многом зависит от варианта организации службы контроллинга. Служба контроллинга является структурным элементом систем управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Стадии создания службы контроллинга отражены на рис. 8.9.

Наиболее распространенные варианты организации службы контроллинга:

• служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение с иерархической структурой, работники которой подчиняются (табл. 8.5):
  • - непосредственно руководителю организации (или финансовому директору) через главного контроллера;
  • - руководителю подразделения (наименее эффективный вариант, поскольку формируется двойное подчинение, что может вызвать конфликт интересов);
• делегирование функций контроллинга персоналу учетно-аналитических служб, т.е. функции контроллинга могут быть переданы бухгалтерии, планово-аналитическому отделу и т.п.

Существует множество вариантов организации службы контроллинга.

Развитие экономических отношений вызывает дифференциацию учетных подходов, систем и методов управления. В частности, научно обосновывается система контроллинга как наиболее эффективного инструмента управления. В отечественной экономике методики контроллинга внедряются достаточно редко, что значительно снижает эффективность их деятельности.

Рис. 8.9.

Таблица 8.5

Варианты подчинения персонала службы контроллинга

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы был исследован вопрос “Контроллинг как система управления современным предприятием”.

Современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них - Контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий. Считается, что для формирования системы контроллинга необходимо создание независимой службы. Но есть примеры эффективного использования контроллинга различными подразделениями финансово-экономического блока предприятий.

Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей слово «контроллинг» входит в моду. Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

Российские предприятия испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас на рынке есть бухгалтера, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга, в частности.

Не лучше, как показывает практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры - это те, кто контролируют, контролируют все и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово контроллинг по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать», и только в последнюю очередь «контролировать».

В практической части курсовой работы на примере предприятия были рассмотрены ключевые аспекты менеджмента: общая характеристика организации; внешняя и внутренняя среда организации; миссия и цели организации; методы управления; организационная структура управления; исследование системы управления, а также выявлены тенденции текущего положения и проблемы развития фирмы.

Объектом исследования является действующее предприятие ОАО «Дальэнергомаш» - одно из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Предприятию необходимо произвести комплексные работы по дальнейшему совершенствованию системы качества, которые включают в себя: модернизацию основных фондов, повышение квалификации персонала, осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса.

В заключении будут сделаны общие выводы, а также даны рекомендации по улучшению менеджерской программы развития предприятия.

1. Контроллинг: определение, концепция, система

1.1 Сущность и содержание контроллинга

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: фонд «Правовая литература», 2005 г., с. 528

1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций (см. приложение 1)

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом: Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: «Финансы и статистика», 2006 г., с. 256

Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.) являются

1. второстепенными, по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы: Ограниченности ресурсов - Безграничности потребностей.

Другими словами эта система взаимосвязи управленческих воздействий, посредствам различных инструментов, на объекты управления с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Прежде всего, в этой системе заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, далее руководящий состав (ТОП), результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые нужно решить: Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Оптимизация управления организационной структурой компании;

Организация эффективной системы учета операций и результатов;

Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач:

1. Планирование деятельности.

а) Разработка системы планирования.

б) Планирование доходов.

в) Планирование расходов.

Анализ структуры расходов и их классификация.

Создание центров затрат на базе подразделений предприятия.

Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

Разработка платежного календаря.

г) Планирование финансовых результатов.

Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

Разработка методики налогового планирования на предприятии.

Разработка сводного плана доходов и расходов.

Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.

а) Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

б) Разработка методики оперативного учета затрат.

с) Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.

а) Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

б) Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

в) Разработка должностных инструкций.

г) Разработка системы показателей работы компании - подразделения - сотрудника.

д) Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

Система внутреннего документооборота и отчетности.

Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

а) Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

б) Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

в) Уровня технологии и отражения производственного процесса.

г) Состояния внешней среды ведения бизнеса.

д) Качества персонала.

е) Динамики и тенденции изменения показателей.

ж) Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб. Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

б) Планирование предстоящих налоговых платежей.

в) Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

д) Внутренний документооборот и отчетность.

е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С:Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Для решения поставленных задач применяется различные методы, основные методы приведены в приложении 2.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: Федор Писчасов, Евгений Попов. Инструментарий контроллинга предприятия// Экономический журнал. - 2005. - № 5. - с. 35-40

Области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент (см. приложение 3);

Периоду действия - оперативный или стратегический;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей.

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.) Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353 . Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений.

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.

Снижение уровня трансакционных издержек.

Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта.

Выделение любых видов затрат по предприятию.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

Своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

Улучшения взаимодействия между подразделениями;

Сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

Улучшения мотивации сотрудников;

Увеличения выработки;

Снижения трудоемкости операций;

Уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

Оптимизации использования производственных мощностей;

Оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

Пользователи различной информации;

Периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

Периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам: Хан Д. «Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем.» - М.: «Финансы и статистика», 2007 г., с. 351

Изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

Все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

Все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов предприятия. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». - М.: «Инфра-М», 2004 г., с 512

1. Целевые планы:

Материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;

Стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

Социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

Стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

План совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

Ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

Планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

Плановые проекты.

4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

Предвидеть результаты деятельности;

Планировать деятельность, с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

Своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации (минимизации) налогообложения.

1.2 Основные концептуальные подходы к контроллингу

Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

Этот подход может быть охарактеризован как ориентированный на прибыль или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти - к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Александр Сафаров, Тина Бабенкова. Контроллинг: история внедрения// Управление компанией. - 2005. - № 8. - с. 15-19 Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

Главная задача контроллинга здесь видится в координации получения и подготовки информации с потребностями в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг - это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Дайле А. «Практика контроллинга». - М: «Финансы и статистика», 2001 г., с. 353

Однако рациональное включение столь обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций.

Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций - с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.

Ориентированные на планирование и контроль концепции нацелены на координацию планирования, контроля и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. П. Хорват, основоположник и главный представитель этого направления, понимает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию. Под системообразующей координацией он имеет в виду создание системных и процессных структур, которые способствуют согласованию задач, а под системоувязывающей координацией - координационную деятельность, которая осуществляется в рамках заданной системной структуры для решений и заключается в сохранении и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управленческой системы, координационная задача контроллинга была расширена, в результате чего появились концепции с ориентацией на общеуправленческую систему. По мнению Х.-У. Кюппера, Ю. Вебера и А. Цюнда, функция контроллинга состоит, по сути, в координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием. А.Сафаров. «Правильный» контроллинг: мнение практика// Управленческий учет. - 2006. - № 1. - с. 24-28

Сам Ю. Вебер ранее давал следующую дефиницию контроллинга: «Это определенная функция внутри системы управления такого предприятия, которое координирует систему исполнения преимущественно с помощью планов. Выполняемая контроллингом функция - координация. Она охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования между ними, а также координацию внутри самих подсистем».

Следует особо отметить, что задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с многочисленными трудностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями.

1.3 Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления

Функционально в поле действия «предприятие» обычно выделяют уровни управления и исполнения, а также поддержки управления. Последний уровень часто упоминается в специальной литературе, особенно по контроллингу, однако в рамки анализа функционального аспекта он систематически не включается.

Управление следует понимать как систематическую увязку управленческих действий на предприятии. Функционально это означает принятие решений, распределение ответственности по ним и осуществление решений с их корректировкой. Решения не обязательно должны приниматься на базе рационального расчета, определенную роль может также играть интуиция. При их реализации требуется, прежде всего, устранить сопротивление, инициировать исполнение и наладить надзор.

Менеджмент в качестве поиска и осуществления решений нуждается в подготовленной информации, в связи, с чем задача поддержки управления состоит в поиске и подготовке релевантной управлению информации. Не исключено, что от того, как это будет сделано, зависит направление принимаемых решений. Поэтому решения об использовании информационного инструментария входят в область задач менеджмента.

Функционально контроллинг в изложенной здесь интерпретации включает в себя действия по управлению и действия по поддержке управления, т.е. в равной мере выполняет функцию управления и функцию его поддержки. Различение этих действий играет особенно важную роль при анализе его функции.

По представлениям американских исследователей Фалько С.Г., Носов В.М. «Контроллинг на предприятии». - М.: «Знание России», 2005 г., с. 80 , контроллинг - это равноправная среди прочих управленческая функция. Классическими функциями менеджмента являются планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг. В соответствии с ними совокупность управленческих задач и действий распределяется по отдельным субобластям. В рамках такого аналитического распределения должно проводиться четкое разграничение между различными управленческими функциями. Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексии выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений.

Х. Штайнманн и В. Кустерманн в качестве основных, «видовых» операций менеджмента называют селекцию, конкрецию и рефлексию. Поскольку конкреция представляет собой детальную и непрерывную селекцию, то в дальнейшем внимание будет уделено понятиям селекции и рефлексии. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Селекция означает выбор из множества возможностей, который производится в сфере управления предприятием в процессе принятия решений. Тем самым она определяет необходимые ориентиры действия. В идеальном случае селекция должна быть рациональной, т.е. обеспечивать оптимальный выбор в плане эффективности и целесообразности из множества возможных вариантов.

Опасность ошибочного выбора должна снижаться благодаря рефлексии - антипода селекции. Если селекция может быть как результатом обдуманных шагов, так и интуитивных процессов, то рефлексия представляет собой отрешенно-критическую, специальную работу мысли, которая отнюдь не равнозначна осознанной мыслительной операции. Это более узкая интерпретация по сравнению с толкованием Ю. Вебера и У. Шэффера.

Рефлексия как центральная из основных операций управления предприятием является той самой задачей управленческой функции контроллинга. Поскольку селекция осуществляется в ходе выполнения всех других управленческих функций - планирования, организации, использования и управления персоналом, то задача контроллинга состоит в рефлексии решений, которые принимаются в их рамках.

Функция контроллинга включает в себя в качестве частичной области традиционную функцию контроля и как более широкая управленческая функция, по логике вещей, стоит выше нее. Традиционная функция контроля в конце 70-х и в 80-е годы пережила период бурного развития и расширения. Это было вызвано признанием факта ограниченной планируемости событий в жизни предприятия, что потребовало перехода от контроля фактических результатов к разным формам контроля намерений. Анализ функции контроллинга и задачи рефлексии ясно указывает на необходимость их дальнейшего расширения, что позволит в дальнейшем говорить исключительно о контроллинге или его частичной области, а не о контроле.

Традиционная контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов.

В рамках представленной интерпретации содержания контроллинга соображения по координации подвергаются своего рода фильтрации благодаря рефлексии. Координация становится возможной отправной точкой рефлексии. Сам контроллинг не координирует, собственно координация осуществляется в рамках других управленческих функций.

С помощью рефлексии согласования решений вносится существенный вклад в сохранение эффективной и целесообразной координации в сфере управления предприятием. С признанием феномена рефлексии возникает возможность более точного определения границ контроллинга, не исключая полностью координационный аспект и одновременно устраняя трудности разграничения, которые свойственны концепциям с ориентацией на координацию.

Функция контроллинга по поддержке управления вытекает из его управленческой функции. Для выполнения рефлексивной задачи необходима общая информационная панорама, учитывающая многоплановые взаимозависимости между управленческими функциями. Поэтому задачей контроллинга как функции поддержки управления является подготовка и текущая актуализация информационной картины для выполнения им функции управления.

Т.к. в процессе рефлексии постоянно обнаруживаются эффекты обучения, которые должны включаться в действующую информационную базу, то это также становится важной задачей. Контроллинг как функция по поддержке управления охватывает идею информационного обеспечения, присущую концепциям контроллинга с ориентацией на информацию. В отличие от последних здесь информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга и тем самым включается в общефирменное поле действия.

Одновременно можно более точно разграничить информационную задачу контроллинга. Так, снимаются трудности разграничения с чисто техническим информационным менеджментом (информационно-коммуникационных технологий), что наблюдается в рамках концепций с информационной ориентацией. Поскольку информационная задача вытекает из вышестоящей управленческой функции контроллинга как рефлексии, то ясно, что чисто техническое обеспечение не подпадает под функцию поддержки управления. Она определяется содержательным запросом в области рефлексивной задачи. Поэтому в рамках информационной задачи контроллинга могут рассматриваться и обрабатываться только информационные проблемы, прямо связанные с управлением, но не вопросы его технической поддержки.

1.4 Институционализация контроллинга

Здесь вопрос ставится в плане создания специальных организационных подразделений, которые исключительно (или почти исключительно) занимались бы решением задач контроллинга. В отличие от самоконтроллинга (менеджеров) институционализация характеризуется тем, что функцию контроллинга выполняют контроллеры (внешний контроллинг). Это касается как области управления, так и его поддержки.

Для решения рефлексивной задачи при выполнении своей управленческой функции контроллинг должен учитывать цели предприятия более высокого порядка. При этом надо оценивать эффект решений в рамках различных управленческих функций относительно достижения указанных целей, чтобы получить возможность производить их необходимую корректировку с учетом отклонений. При реализации задачи рефлексии внешний контроллинг сталкивается с тремя принципиальными методологическими проблемами. Г.Э. Шерм. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки// БОСС. - 2006. - № 3. - с. 6-8

Во-первых, целевые системы на предприятиях, как правило, не создаются систематически. В большинстве случаев из-за необычайно сложных отношений обмена и взаимодействий возникают непреодолимые препятствия для построения четко структурированных иерархических целевых систем. Поэтому цели низшего порядка не могут быть логически выведены из вышестоящих целей. Управленческие решения весьма часто базируются на целях более низкого порядка. Именно контроллеры в процессе рефлексии управленческих решений остро нуждаются в ясно структурированных и надежных целевых системах, ибо у них как внешних наблюдателей не хватает знаний дела и обстановки.

Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки выполнения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают фактическую степень достижения целей, предоставляя аналитику широкую свободу интерпретаций, для которой методологические компетенции контроллеров малопригодны. Рефлексия управленческих решений в рамках функции контроллинга из-за несовершенства целевых систем и показателей теряет столь необходимую и крайне важную связь с целями предприятия более высокого порядка.

Наконец, в-третьих, при оценке управленческих действий существуют проблемы учетного характера. С одной стороны, управленческое действие в большинстве случаев влияет сразу на несколько целей, с другой - несколько управленческих мероприятий могут влиять на одну и ту же цель.

Эти три главные проблемы можно лишь ограничить, но не решить полностью. Последнее имеет большие последствия для организации контроллинга на предприятии. «Внешний контроллинг», базирующийся на методологических компетенциях контроллеров, оказывается трудно осуществимым, а порой вообще невозможным из-за слишком бедного методологического репертуара. Специализированные отделы контроллинга могут действовать лишь в узких областях задачи рефлексии. В полном объеме контроллинг можно реализовать только в виде «самоконтроллинга» на месте силами тех, кто непосредственно принимает решения. Лишь менеджеры обладают необходимым знанием дела и ситуации, чтобы справиться с задачей рефлексии. По этим соображениям контроллинг как управленческая функция малопригоден для институционализации.

Далее следует проверить, насколько возможна институционализация контроллинга в форме поддерживающей управление функции. Как указывалось, для реализации рефлексивной задачи необходима общая информационная картина, причем информационная база должна постоянно актуализироваться.

Обработку информации могут делать в весьма ограниченном объеме сами менеджеры. Они располагают солидным знанием дела, но у них нет достаточных познаний в области соответствующей методологии.

Путем создания штатных единиц в сфере контроллинга достигаются преимущества специализации, так как для обработки информации нужна именно методологическая компетенция. Однако получение связанной с рефлексией информации затруднительно, так как контроллеры вынуждены добывать ее у других. Причины возникающих здесь проблем различны: во-первых, потенциальные информаторы могут не знать, какая информация релевантна контроллингу; во-вторых, иногда отсутствует готовность источника передавать ценную информацию другой стороне.

Следовательно, необходимость получения информации от других ставит границы институционализации контроллинга и в качестве функции поддержки управления. Тем не менее в свете обязательности методологических познаний контроллеров в области обработки информации институционализация поддерживающей управление функции представляется необходимой с учетом указанного ограничения.

Итак, если контроллинг как рефлексия решений является преимущественно задачей менеджера, то контроллинг как поддержка управления - прежде всего задача контроллера. Возможность институционализации управленческой функции контроллинга мала, а функции поддержки управления, напротив, достаточно велика.

Дифференцированное рассмотрение контроллинга как функции управления и как функции его поддержки имеет, таким образом, большое значение для решения вопроса об его институционализации в структуре предприятия.

В заключении можно сделать вывод, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ДАЛЬЭНЕРГОМАШ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" (или ОАО "ДАЛЬЭНЕРГОМАШ") - крупнейшее предприятие региона Сибири и Дальнего Востока России, занимающееся проектно-конструкторскими разработками и выпуском различного технологического оборудования и установок для энергетики, газовой и химической промышленности. Завод занимает площадь в 43 гектара, в его составе 8 основных и 7 вспомогательных цехов, среди которых два механосборочных, цех общей сборки, инструментальный, испытательные стенды компрессорного, турбинного и вентиляционного оборудования, несколько испытательных и измерительных лабораторий. В структуре предприятия функционируют крупные ремонтные, строительные, транспортные и вспомогательные подразделения. На сегодняшний день завод располагает следующими видами производств: механическая, термическая обработка металлов и сплавов, механосборочное, кузнечное, сварочное, гальваническое, окрасочное. Производственные мощности завода позволяют производить практически все виды обработки металлов и сплавов, изготавливать резинотехнические изделия, изделия из композитных материалов. Основой производственной деятельности завода является точное и своевременное выполнение заявок потребителей. Оперативность и тщательная проработка каждого элемента производственного процесса гарантированы действующей на предприятии системой контроля качества, соответствующей международному стандарту ИС0 9001, и подтверждена сертификатом «IQNet» признающимся более чем в 30 странах мира. В производстве занято около 1500 человек. Особое внимание уделяется привлечению и обучению молодых специалистов. Высокие технические требования, предъявляемые к производству энергетических машин, обуславливают использование на предприятии высокоточного импортного оборудования. Ведется постоянная работа над обновлением и модернизацией основных фондов. Специалисты, производственная база и станочный парк завода позволяет качественно и в установленные сроки выполнять любые заказы потребителей, в том числе оказывать услуги и изготавливать нестандартизованные изделия. Завод «Дальэнергомаш» имеет выгодное расположение - центральной части г. Хабаровска, располагает собственным подъездным железнодорожным путем, выходящим на Транссибирскую магистраль.

Год основания: 1933 г.

ОГРН: 1042700131781

Зарегистрировано: 19.02.2004 г. ИМНС РФ по Центральному району г. Хабаровска.

Юридический адрес: Россия, 680013, г. Хабаровск, ул. Ленинградская, д. 28.

Руководитель: Генеральный директор Бойчук Петр Григорьевич, действующий на основании Устава предприятия

2.1.1 Цели, задачи, функции, основные виды деятельности ОАО «Дальэнергомаш»

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 26.12.1995 г. №208 - ФЗ "Об акционерных обществах" и действующим законодательством в целях насыщения рынка товарами и услугами, создания новых рабочих мест, а также получения прибыли.

Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его акционеров для удовлетворения потребностей в выпускаемой продукции и оказываемых услугах Общества.

Цели и задачи социальной направленности:

Главная цель социальной деятельности предприятии - совокупность моральных, материальных и бытовых условий для привлечения и закрепления на предприятии высококвалифицированных специалистов.

Социальная деятельность предприятия в 2010 году ориентирована:

1) на обеспечение безопасных условий труда и высокий уровень социально - бытовых условий на производстве;

2) на формирование благоприятного социально психологического климата на предприятии;

3) на адаптацию и закрепление молодежи на предприятии;

4) на обучение, повышение квалификации и переквалификации;

5) на обеспечение социальной защищенности персонала предприятия.

Гарантируя социальное обеспечение, предприятие формирует собственный имидж и обеспечивает себе репутацию, что позволяет привлекать профессиональные кадры, снизить их текучесть, повысить лояльность персонала и мотивацию сотрудников, укрепить командный дух.

Охрана окружающей среды -- одна из важнейших задач любого промышленного предприятия, и Дальневосточный завод энергетического машиностроения не исключение. Решение экологических вопросов на ОАО «Дальэнергомаш» строится на основе Федеральных законов по охране окружающей среды. Охрана окружающей среды -- это мероприятия по охране атмосферного воздуха, охрана водных объектов и утилизация отходов производства и потребления.

Функции предприятия:

Осуществление функции Генерального подрядчика

Реализация функции Генерального проектировщика

Выполнение функции Заказчика

Контроль за разработкой проектно-сметной документации, согласование ее в установленном порядке, передача в органы экспертизы на утверждение и т.д.

Оформление разрешительной документации на строительство

Обеспечение освобождения территории строительства

Организация управления строительства.

Технический надзор за строительством согласно проектно-сметной документации.

Экспертиза проектной документации

Основные виды деятельности Общества:

Производство и реализация энергетического оборудования и продукции производственно-технического назначения;

Фирменное обслуживание выпускаемой продукции в процессе ее эксплуатации;

Производство и реализация товаров народного потребления;

Выполнение строительно-монтажных работ;

Ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;

Разработка и реализация конструкторской, технологической документации, программного обеспечения вычислительной техники;

Оказание услуг местной телефонной станции;

Организация перевозок грузов;

Доврачебная помощь, в том числе работы и услуги по специальности сестринское дело;

Амбулаторно-поликлиническая помощь, в том числе в условиях дневного стационара и стационара на дому;

Прочие работы и услуги, в том числе работы и услуги по предрейсовым медицинским осмотрам водителей транспортных средств;

Стоматологическая практика;

Прочая деятельность по охране здоровья;

Деятельность среднего медицинского персонала;

Распределение газообразного топлива;

Внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий;

Осуществление любой другой деятельности, не запрещенной федеральными законами.

2.1.2 Форма собственности

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Открытое акционерное общество "Дальневосточный завод энергетического машиностроения" является коммерческой организацией.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Уставный капитал Общества составляет 499 млн. рублей и разделен на 499 тыс. обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 руб. каждая, приобретенных акционерами. Все акции Общества являются именными.

В Обществе создается резервный фонд в размере 5 % от величины уставного капитала. Резервный фонд Общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного настоящим уставом.

Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Другие фонды образуются по решению общего собрания акционеров Общества, а используются по решению Совета директоров.

2.1.3 Наименование выпускаемо й продукции (оказываемых услуг)

Выпускаемая продукция: инновации, турбины, компрессоры, нагнетатели, системы автоматического управления, дымососы и вентиляторы, насосы, емкостное оборудование, металлоконструкции, осветительные опоры, оборудование для АЗС (автомобильно-заправочных станций), модульные здания, полимерные изделия.

ОАО «Дальэнергомаш» выполняет комплексные работы «под ключ», а также отдельные виды работ по проектированию, изготовлению, строительству, монтажу и реконструкции в области промышленного и энергетического строительства.

Услуги, оказываемые строительным подразделением ОАО «Дальэнергомаш»:

Строительные услуги;

Инжиниринговые услуги;

Сдача объектов приемочной комиссии и заказчику «под ключ»;

Снос строений с последующим вывозом строительного мусора;

Проведение земляных работ: разработка котлована, устройство песчаного основания, разработка грунта, вертикальная планировка территории;

Благоустройство территории;

Архитектурно-строительное проектирование;

Проектирование инженерных сетей и систем;

Разработка специальных разделов проектов;

Технологическое проектирование;

Обследование технического состояния зданий и сооружений;

Отделка внутренних помещений;

2.1.4 Стадия развития (этап жизненного цикла организации)

Предприятие основано в 1933 году как завод по ремонту автомобилей в Дальневосточном регионе. С выпуском в 1947 году первого промышленного вентилятора начался период формирования завода как предприятия энергетического машиностроения. За свою более чем 75-летнюю историю завод стал одним из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса. Накопленный за десятилетия производственный опыт, профессиональный коллектив, передовые технологии позволяют предприятию с уверенностью смотреть в будущее. Применение современных промышленных технологий и прогрессивный подход к организации производства обеспечивают заводу одну из лидирующих позиций в области энергетического машиностроения. Качество выпускаемой ОАО «Дальэнергомаш» продукции подтверждено десятками российских и международных наград, отзывами потребителей, а самое главное - временем. Машины и агрегаты, изготовленные на заводе, работают практически во всех отраслях промышленности и во всех регионах России, а также и за рубежом. Многие образцы продукции не имеют аналогов в отечественной промышленности.

В числе постоянных заказчиков ведущие предприятия России и СНГ и стран Дальнего зарубежья. В составе завода существуют собственные конструкторские и технологические подразделения, занятые разработкой и совершенствованием выпускаемых изделий. За последние годы завод освоил целый ряд новых видов продукции, в т.ч. и непрофильной, пользующейся

спросом на рынке. Маркетинг, закупки, продажи, управление персоналом, инжиниринг, учет и финансы строятся на современном уровне, обеспечивая развитие предприятия. Сегодня ОАО «Дальэнергомаш» нацелен на повышение эффективности производства, достижения конкурентных преимуществ на рынке и стремится к новым высотам. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие находится в стадии роста.

2.2 Исследование системы управления ОАО «Дальэнергомаш»

2.2.1 Внешняя среда предприятия

Внешняя среда организации - это факторы, оказывающие существенное воздействие на организацию из вне.

Внешняя среда делится на:

1) Среда прямого воздействия;

2) Среда косвенного воздействия;

Внешняя косвенная среда - среда, элементы которой не оказывают непосредственного воздействия на текущие операции предприятия.

Внешняя среда прямого воздействия - непосредственно влияет на деятельность организации и на ее результаты.

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.

Таблица 2.1.

Факторы влияния внешней среды

Факторы влияния внешней среды	Отношение к организации
Факторы прямого воздействия
Рыночные	Играют первостепенную роль для деятельности фирмы. Так увеличение числа конкурентов вынудит предприятие повысить качество обслуживания, предоставляемой продукции или снизить цену. И то и другое негативно скажется на прибыли. Деятельность предприятия в большой степени зависит от поставщиков. Организации нужны только поставщики качественного сырья и приемлемыми условиями поставки. Основополагающим для предприятия является число потребителей. Важным здесь является репутация организации. ОАО «Дальэнергомаш» имеет отличную репутацию и у него есть постоянные потребители и заказчики, чтобы поддержать такое положение необходимо всегда улучшать качество продукции и совершенствовать ее. В настоящее время на рынке участились случаи появления контрафактной продукции под фирменным знаком ОАО «Дальэнергомаш». Коммерческие структуры приобретают на вторичном рынке запасные части и агрегаты, бывшие в употреблении и демонтированные с эксплуатируемых и не эксплуатируемых машин, «реставрируют» придавая им товарный вид и продают под видом новой продукции, произведённой на ОАО «Дальэнергомаш».
Технологические	Так как Общество занимается продукцией высоких технологий, то мельчайшие изменения в данной области будут напрямую отражаться на ее деятельности. Организация должна оперативно реагировать на выпуск чего-либо нового в этой сфере и стараться быстрее своих конкурентов предоставить это новшество потребителю. Также внедрение новых технологий сильно влияет на все сферы деятельности предприятия. Например в 2008 году был внедрен новый, более совершенный программный комплекс «Управление промышленным предприятием» Данный комплекс сложен во внедрении, отсюда и продолжительность работ. Для этого потребовались квалифицированная подготовка специалистов, компьютеризация всех подразделений завода, закупка и установка техники, прокладка многих километров сетей.
Факторы косвенного воздействия
Международные	Возможность сотрудничества с международными компаниями. Завод «Дальэнергомаш» сотрудничает с предприятиями таких государств, как Индия, Египет, Иран, Болгария, Венгрия, Румыния, а также с предприятиями бывших советских республик - Украины, Казахстана, Узбекистана, Армении, Туркменистана и других.
Социальные	Степень удовлетворения потребностей клиентов в конечных продуктах, производимых цепочкой взаимосвязанных специализированных отраслей;
Экономические	Определяют трансакционные издержки, эффективность и отраслевую структуру инвестиций; Особое значение здесь играет уровень налоговых платежей, так как на уплату налогов приходится значительная часть прибыли. Так же не маловажным является уровень инфляции, от которого зависит устанавливаемый уровень цен и их рост.
Политические	Принятие правительством тех или иных решений, которые могут отразиться на деятельности компании. На Общество также влияет законодательная база государства. Снижение стабильности в обществе вследствие каких-то политических катаклизмов и, как следствие, снижение спроса на данную продукцию.

Потребители продукции ОАО «Дальэнергомаш»

Практически нет такой отрасли народного хозяйства, в которой бы не использовалась продукция ОАО «Дальэнергомаш». Машины, производимые заводом, работают на различных предприятиях, от жилищно-коммунального хозяйства до космодромов «Байконур» и «Плисецк». Поставки продукции производятся потребителям России, стран СНГ и более 38 стран Дальнего зарубежья.

Вся предприятия деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребностей заказчика. Потребителям предлагается комплексный подход, включающий в себя разработку, производство, поставку оборудования, осуществление шефмонтажа и пусконаладочных работ, гарантийное и сервисное обслуживание, а также поставку всего спектра оригинальных запчастей, комплектов для ремонта и модернизации установленных машин, оснащение их современными системами автоматического управления и защиты. Потребителями продукции завода являются практически все крупные холдинги и предприятия России:

Подобные документы

Сущность контроллинга - управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Концепции системы контроллинга и ее инструментарий. Взаимосвязь и отличия оперативного и стратегического контроллинга.

курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013


Сущность контроллинга - инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями фирмы. Задачи и функции стратегического и оперативного контроллинга.

реферат , добавлен 19.05.2010


Понятие, структура и способы организации службы контроллинга. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации). Особенности организации службы контроллинга в Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 17.06.2010


Научные основы функционирования контроллинга. Система контроллинга в организации. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга в ТОО "GSM Kazakhstan". Проблемы стратегического контроля в стратегическом плане развития Республики Казахстан.

магистерская работа , добавлен 29.06.2011


Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011


История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 23.12.2013


Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010


Понятие, цели и задачи контроллинга. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга на ЗАО "Электрон" как основного источника данных о деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 10.03.2014


Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.

УДК 658.012.7

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Б.Ч. МЕСХИ, В.Ю. ИВАНОВ

(Донской государственный технический университет)

Проведен анализ контроллинга как системы координации внешней и внутренней среды современного предприятия. Рассмотрены основные функции контроллинга, особенности их реализации.

Ключевые слова: контроллинг, координация, функции, субсистемы предприятия, менеджмент.

Введение. В последнее время в научном мире активно обсуждаются различные концепции контроллинга, которые пытаются объединить все практические и теоретические наработки, зачастую являясь лишь симбиозом различных методов и знаний, давно уже воспроизводимых в таких направлениях менеджмента, как планирование и контроль. Контроллинг не обеспечивает качественно новой дисциплины в экономике предприятия, это некий срез знаний и умений во всех сферах деятельности предприятия. Концепции контроллинга описывают лишь связующие моменты среди этих дисциплин.

Предприятие подразделяется на две субсистемы:

Управление, состоящее из системы планирования и контроля и системы информационного обеспечения;

Исполнение, ответственное за производство продукта предприятия.

Такое деление позволяет выделить приоритеты для управления сферы предприятия. Задача системы управления - определить цели предприятия и направить их на исполнение (первичная координация). Данная задача координации классическая, которая относится к таким задачам, как планирование, контроль, организация в смысле управления персоналом. Первичная координация также подразделяется на технократическую и ориентированную на персонал. Технократическая координация основывается на существующих нормах проведения процессов. Координационные действия четко установлены в статике и динамике отношений и процессов и в случае необходимости запрограммированно выполняются. Особенно ярко выражена такая координация на предприятиях общественного сектора.

Координация, ориентированная на персонал, является, с одной стороны, цепью индивидуальных указаний (вертикальное направление коммуникаций). Такое проявление типично для малых и средних предприятий. С другой стороны, возможен упор и на горизонтальное направление коммуникаций, при котором не работники, а группы работников решают проблемы посредством обсуждений и голосований.

По мере развития предприятий, их расширения и увеличения соответственно увеличивалась система управления, тем самым все более отдаляя субсистемы управления: планирование и контроль с информационным обеспечением. На основании этого появилась потребность в координации действий между разрозненными частями управления - вторичная координация. Первое теоретическое объяснение процессу дал Хорват, который разделял системообразующую и системосоединяющую вторичную координацию .

Системообразующая координация - создание структуры и процессов внутри общей системы под названием «предприятие» за счет двух действий:

Посредством построения функциональной субсистемы на предприятии становится возможным разделение работы, в результате чего предприятие лучше управляется и изменяется;

Институциональная субсистема создается с помощью четкого разграничения задач, людей и функциональных задач.

Во-первых, построение системы необходимо для сохранения эффективной первичной и вторичной координации между субсистемами. Во-вторых, даже, если уже система построена, то

выполнение определенных задач требует от нее единства и стабильности, этим и занимается системообъединяющая координация. Ее смысл заключается в координации созданных или создаваемых частей управленческой системы, что предполагает действия по расширению системы.

Кроме создания системы контроллинг должен содействовать и ее возможным изменениям. Контроллинг сам по себе представляет один из элементов системы управления, которая состоит из планирования, контроля и информационной системы (рис.1).

СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА

Система планирования и контроля

Координация

обеспечения

информацией

управления

персоналом

Системообразующая

Системообъединяющая

организации

Система исполнения

Рис.1. Представление предприятия субсистемами

Таким образом, система контроллинга представляет собой системообразующую и системообъединяющую функцию координации между различными частями систем управления. Эта вторичная координация должна направлять в едином и оптимальном для предприятия русле управленческие решения участников системы.

В рамках вторичной координации контроллер:

Направляет управленческие решения наилучшим для предприятия образом (управление по целям);

Реагирует на изменения окружающей среды и приспосабливается под них (функции адекватности и инновации);

Обеспечивает менеджера релевантной информацией (функции контроллинга). Остановимся на функциях контроллинга. Контроллинг, исходя из его сущности как вторичной

координации в рамках системы управления, можно описывать тремя направлениями (рис.2).

Рис.2. Функциональные направления реализации контроллинга

Во-первых, функциональная точка видения характеризует выполняемые функции контроллингом на предприятии. Во-вторых, институциональная направленность исследует перспективы отделения и ограничения контроллинга как самостоятельной дисциплины и самостоятельной сферы на предприятии. В-третьих, инструментальная направленность - на сегодняшний момент наиболее расширенная и описанная - структурирует инструменты и методы практического контроллинга.

На рис.3 представлены функции контроллинга в зависимости от характера решаемых задач.

Задачи контроллинга

Между организационной структурой предприятия Внутри организационной структурой предприятия

Планирование Приспособление

Контроль и Инновации

Управление

персоналом

Рис.3. Основные задачи контроллинга

Координация внутри управленческой системы. Контроллинг создает собственную систему планирования, которая отличается четкой регуляцией во времени и соблюдением горизонтального и вертикального планирования. Планирование соответствует следующим принципам:

Планы составляются по четким и фиксированным критериям;

Отдельные планы «консолидируются» в общий план;

Для каждого временного интервала составляется свой план, который также «консолидируется» в общий план; планы связаны между собой.

После этого необходимо разработать систему контроля, с ориентацией либо вперед, либо назад (feedback & feedforward). Во время планирования контроллер должен задаваться вопросом о соответствии плановых величин и систем контроля: «Способны ли выполнить данный план в будущем и как он соотносится с результатами прошлых периодов?».

Для координации внутри системы планирования существуют инструменты трансфертных цен и бюджетирования. Последняя позиция рассматривается как инструмент координации в контроллинге, так как:

Величины, задаваемые отдельному подразделению, входят в суммарный план всех подразделений, то есть предприятия;

В результате создаются коммуникации в рамках плана между подразделениями предприятия и ликвидируются узкие места;

Каждый менеджер назначается ответственным за свой участок работы или подразделение.

Однако бюджетирование не поможет, а наоборот, навредит малым предприятиям, где нет четко выраженной организационной структуры и развитой системы стимулирования и мотивации.

Планирование подразделений предприятия можно координировать через трансфертные цены таким образом, чтобы и со стороны подразделения, и со стороны центра планы были оптимальными, а не субоптимальными.

Для оптимального управления подразделениями предприятия посредством трансфертных цен решают проблему распределения и доступа к информации в рамках контроллинга. Вместе с координацией внутри управленческой системы контроллинг определяет стиль менеджмента и бизнес-процессы.

Координация между частями управленческой системы. Контроллинг также ответственен за координацию между различными частями системы управления. Это более значительный уровень координации. Планирование и контроль являются как необходимым условием данной координации, так и ее инструментом. Правила контроллинга вводятся для планирования и контроля. Вместе с тем должна контролироваться каждая фаза процесса планирования.

Таким образом, заранее выстраивается саморегулирующийся механизм планирования и контроля, который приводит к наилучшему планированию.

Для обеспечения долгосрочного развития предприятия необходимо не только реагировать на изменения окружающей среды, рынка, а самому находиться в положении постоянного поиска новых путей, которые могут изменить как само предприятие, так и окружающую среду.

Построение системы постоянного сравнения план-факт, а также анализа производимых отклонений и изучение их природы позволяет более углубленно анализировать как внутреннюю, так и внешнюю среду.

Задача контроллинга в координации между частями управленческой системы - постоянно прогнозировать состояние факта, и либо вовремя корректировать состояние плана, либо принимать меры по достижению плана.

В данном случае авторы придерживаются мнения исключения функции координации из функций контроллинга, так как данная функция присуща собственно системе управления . В этом случае авторы считают, что выполнение функции планирования и контроля необходимо для наиболее оптимального выполнения координации со стороны управления.

Функция обеспечения (поддержка управленческих решений). Поддержка решений менеджмента разделяется на две задачи: предложить адекватную ситуации модель принятия решений и обеспечить необходимой для ее функционирования информацией. Вторая задача: введение и сопровождение информационной системы, ориентированной на модель принятия решений.

Предлагаемая модель каждого решения состоит из нескольких моделей, которые в свою очередь обеспечивают различные варианты действий. Однако следует иметь в виду, что все предлагаемые модели не могут охватить весь возможный спектр действий и часть решений остается «за бортом» модели.

Вместе с поддержкой управленческих решений вводится планирование, ориентированное на успех с вычислением потенциальных направлений.

Функция обеспечения (информационное обеспечение). Задача обеспечение информацией для координации и поддержки управленческих решений способствует созданию контроллингом собственной информационной системы, ее внедрению и развитию. В информационной системе данные, вычислительные машины и методы должны быть соединены таким образом, чтобы учитывать потребности пользователя.

Следует различать оперативную и стратегическую информацию. Стратегическая информация сигнализирует об изменениях во внешней среде, потенциале предприятия, а оперативная -в сфере финансового и управленческого учета.

В последнее время на предприятиях оперативную информацию чаще всего используют в рамках стратегического информирования, конкретнее, при анализе выполнения стратегии пред-

приятия в данный период времени и места нахождения предприятия в «системе координат» клиентов, поставщиков, акционеров и т. д. Одним из ярких примеров сосредоточения двух направлений является применение системы сбалансированных показателей, что является основным инструментом сферы стратегического контроллинга при выполнении данной задачи. Вспомогательным же инструментом будет в данном случае корпоративная информационная система.

Заключение. С помощью созданной контроллингом информационной системы менеджмент предприятия в нужное время в нужном месте получает информацию в соответствующем объеме. Информационная система может содержать как точную информацию (например, финансовый учет), так и приблизительную. Контроллинг, обеспечивая контроль и координацию действий по управлению предприятием, обеспечивает его эффективное долгосрочное развитие. Библиографический список

1. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 343 с.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 254 с.

4. Колпаков Я.М. Финансовый анализ на службе дистрибуции / Я.М. Колпаков // Консультант. - 2005. - №5. - С. 55-61.

Материал поступил в редакцию 20.06.2011.

1. Dajle A. Praktika kontrollinga / A. Dajle. - M.: Finansy" i statistika, 2001. - 343 s. - In Russian.

2. Ossadnik W. Controlling. 2-durches. Und. Verb. Aufl. / W. Ossadnik. - Muenchen; Wien: Ol-denbourg, 1998. - P.20.

3. Majer E". Kontrolling kak sistema my"shleniya i upravleniya / E". Majer. - M.: Finansy" i statistika, 1993. - 254 s. - In Russian.

4. Kolpakov Ya.M. Finansovy"j analiz na sluzhbe distribucii / Ya.M. Kolpakov // Konsul"tant. -2005. - #5. - S. 55-61. - In Russian.

CONTROLLING IN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

B.C. MESKHI, V.Y. IVANOV

(Don State Technical University)

Controlling as a coordinate system of the external and internal environment of the modern enterprise is analyzed. The key functions of controlling, their implementation features are considered.

Keywords: controlling, coordination, function, enterprise subsystems, management.

Контроллинг является сравнительно новым направлением в теории и практике современного управления. Он возник на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.

Единого определения «контроллинга» среди экспертов нет. Они сходятся лишь в том, что нельзя отождествлять контроллинг с контролем (англоязычный глагол «to control» переводится не только как «контролировать», но и как «управлять», «регулировать»). Расхождения касаются того, насколько широко следует трактовать этот термин. Самая узкая трактовка сводится к тому, что управленческий учет (management accounting) и контроллинг (controlling) – это синонимы, при этом первый термин пришел в русскоязычную бизнес-среду из англоязычной, где контроллинг рассматривается как элемент функции менеджмента, а второй – из немецкоязычной.

В большинстве немецких компаний существуют либо соответствующая должность, либо отдел контроллинга, выполняющий разнообразные функции. В немецкоязычной бизнес-среде контроллера иногда иронично называют «счетчиком гороха» (нем. Erbsenzaehler). Такой сотрудник носит очки и нарукавники, с точностью до восьмого знака после запятой регистрирует значения активов и пассивов в толстом «гроссбухе», является скучной и сухой личностью. Такое понимание деятельности контроллера соответствует отождествлению контроллинга и управленческого учета. При этом управленческий учет понимается как система сбора и обработки внутренней информации финансово-экономического характера: об активах, обязательствах и собственном капитале (баланс), доходах и расходах (отчет о прибылях и убытках), поступлениях и выплатах (отчет о движении денежных средств) (рис.18).

В отечественной литературе контроллинг определяют не только как систему учета и контроля, но и как управление.

В последнее время усиливается внимание к функции контроллинга как системы информационного обеспечения, необходимой для эффективного управления организацией.

Сегодня контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах, все больше превращаясь в самоконтроллинг. При этом отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Это предполагает ориентацию сотрудников на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной ответственностью за результаты и стремление в своей работе «выходить» за пределы какой-то одной функции.

Рис. 18. Особенности наиболее распространенных моделей контроллинга

Контроллинг можно рассматривать в двух аспектах:

Как процесс интеграции методов учета, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений;

Как систему, управляющую экономикой организации и ориентированную не только на получение прибыли или минимизацию затрат, но и на обеспечение платежеспособного состояния компании и достижение глобальных стратегических целей.

Цели контроллинга состоят в следующем:

Идентифицировать представление об отклонениях и требованиях к адаптации, обеспечить своевременное наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений;

Оказывать помощь в декомпозиции общих целей организации на более мелкие цели структурных подразделений;

Распознавать проблемы и управлять структурными подразделениями;

Способствовать оптимизации управления затратами и прибылью;

Оказывать помощь при разработке рациональной политики компании;

Помогать руководству компании в принятии решений, адекватных целям.

Особенностью контроллинга является ориентация на действующую концепцию управления, развитие компании и одновременно внимание к узким местам в организации.

Сущность контроллинга заключается в экономическом управлении, при котором информационные системы, планирование и контроль неразрывно связаны между собой. Контроллинг подразумевает расчет экономических результатов на основе анализа плановых и фактических показателей. Он подразделяется на оперативный и стратегический. Стратегический контроллинг направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей организации. Качественные показатели плана или разрабатываемые стратегии дополняет конкретный цифровой материал оперативного контроллинга.

В современных отечественных компаниях контроллинг определяется как система управления затратами. Они должны быть сгруппированы так, чтобы четко прослеживалось влияние решений по затратам на результат деятельности организации. Контроллинг выполняет и функции внутреннего контроля, но в отличие от ревизии он ориентирован на текущие результаты и не связан с документальной проверкой.

К функциям контроллинга относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов и регулирование отклонений, информационно-аналитическое обеспечение и др.

Основные задачи контроллинга – выявление характера и степени воздействия факторов внешней и внутренней среды организации, а также принятие решений, направленных на обеспечение ее стабильного функционирования.

Для реализации поставленных задач необходим систематический анализ предпринимательской среды начиная с процесса маркетинговых исследований, который также осуществляется при планировании и разработке показателей, оперативном управлении и контроле за результатами хозяйственной деятельности организации.

Поддержка процесса планирования включает: создание информационной системы разработки основных планов, формирование и освоение всей системы планирования, установление потребности в информации и времени на выполнение отдельных этапов процесса планирования, координацию процесса обмена информацией, координацию и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, составление сводного плана организации. Контроллинг определяет, как и когда следует планировать, а также оценивает возможность реализации запланированных действий. Важнейшим составным элементом системы планирования является бюджетирование.

В сфере учета выделяют задачи создания системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях, а также разработки и ведения системы внутреннего учета (унификации методов и критериев оценки деятельности организации и ее структурных подразделений). Система учета служит важнейшим источником информации.

В задачи контроля и регулирования входят: определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах; сравнение плановых и фактических величин и оценка степени достижения целей; определение границ отклонения величин; анализ отклонений и выработка предложений по уменьшению негативных последствий.

Информационно-аналитическое обеспечение предполагает разработку архитектуры и структуры информационной системы; стандартизацию информационных носителей и каналов; предоставление цифровых материалов для осуществления контроля и управления организацией; разработку инструментария для планирования, контроля и принятия решений; консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений; обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Для построения системы информационного обеспечения необходимо определить потребности в информации, собрать и подготовить ее через систему учета и передать через систему отчетности. Вопросы организации системы планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их содержания и временной последовательности процессов планирования.

Специальные функции объединяют решение конкретных экономических и финансовых задач, проведение специальных исследований, в том числе сбор и анализ данных о внешней среде (рынках денег и капиталов, правительственных экономических программах и т. д.); обоснование целесообразности сотрудничества, а также слияния или открытия филиалов; выполнение калькуляции для особых заказов и расчет эффективности инвестиционных проектов. Специальные функции составили отдельные направления: инвестиционный и инновационный контроллинг, контроллинг финансового оздоровления компании, реструктуризации капитала, реорганизации и реформирования компании и др.

Объем реализуемых функций и задач зависит в основном от следующих факторов:

Экономического состояния компании;

Понимания руководством и собственниками компании важности и полезности внедрения функций контроллинга;

Размера компании;

Уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

Сложившегося уровня конкурентности;

Квалификации управленческого персонала;

Квалификации сотрудников службы контроллинга.

Системы информационного обеспечения, а также планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга, они взаимосвязаны. Эти взаимосвязи позволяют определить первую координирующую задачу контроллера – содержательно и формально согласованное построение системы информационного обеспечения и системы планирования и контроля.

Вторая координирующая задача контроллера – текущая настройка обеих систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе информационного обеспечения регулярно готовятся фактические данные, информирующие руководство о степени реализации поставленных целей (например, о фактической выручке в течение первого полугодия). Сопоставление фактических данных с целевыми (плановыми), а также вырабатываемые на этой основе корректирующие мероприятия – типичный пример работы контроллера в сфере настройки рассматриваемых систем. Текущая настройка должна рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании (как «управление помехами»). Рассмотренные взаимосвязи представлены на рис. 19.

Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления организацией, он пронизывает все подсистемы управления (рис.20).

Рис. 19. Система контроллинга

Процесс контроллинга характеризуется взаимосвязью систем информационного обеспечения и планирования. Отделы самостоятельно осуществляют детальное планирование на основе плановых значений, доводимых руководством организации. Планы отдельных подразделений консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне. Координирующая функция контроллинга определяется оперативным трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются количественно – в виде системы показателей.

Для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и преодоления конфликтов между функциональными подразделениями необходимо организовать обучение сотрудников. Важно повысить привлекательность контроллинга, его основные идеи должны принять все сотрудники. Это позволит реализовать идеи самоконтроллинга, функционирующего без постоянного вмешательства специального подразделения, занимающегося контроллингом.

Рис. 20. Взаимодействие контроллинга в системе управления организацией

Работа контроллера (рис. 21) начинается с планирования, в ходе которого устанавливаются показатели результативности работы компании в течение определенного периода. Планирование, как правило, основывается на использовании исходной информации. Система информационного обеспечения ориентирована на улучшение качества данной информации. Плановые цифры сопоставляются с фактически достигнутыми значениями, и по результатам сравнения устанавливаются причины отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректирующие мероприятия. После этого снова начинается процесс планирования – круг замыкается.

Важнейшей основой функционирования контроллинга «по кругу» является понимание того, что отклонения возникают вследствие изменений во внутренней и внешней среде. Поэтому нельзя воспринимать их как доказательства вины сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, направленных на достижение запланированных целей либо на адаптацию к изменившимся условиям.

Задачи и ответственность контроллера, четко сформулированые Международной группой контроллинга (International Group of Contro-lling), заключаются в следующем:

Обеспечение прозрачности результатов, финансов, процессов и стратегий в целях достижения более высокой эффективности;

Координация подцелей и подпланов в рамках единого целого и организация системы внутрифирменной отчетности;

Рис. 21. Процедура работы контроллера

Организация процесса постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;

Обеспечение сбора необходимых данных и информации;

Создание и обслуживние контроллинговых систем.

В варианте миссии контроллера, утвержденном в сентябре 2002 г., подчеркивается его ответственность за достижение целей компании. Это обусловлено ответственностью контроллера за правильность собранной и подготовленной информации, а также тем, что контроллер, организуя и сопровождая процесс целеполагания, планирования и управления, содействует оперативности и правильности принимаемых управленческих решений. Однако в конечном итоге ответственность за принятие решений лежит на руководстве.

Современные требования к контроллингу заключаются в воплощении идеи самоконтроллинга.

Целью самоконтроллинга является установление тесной взаимосвязи между индивидуальной мотивацией, эффективностью работы и целями компании и индивидуума. Самоконтроллинг следует рассматривать как открытую систему, находящуюся под воздействием внешних и внутренних факторов, нарушающих ее равновесное состояние. В открытых системах неравновесность служит своеобразной движущей силой их эволюционного развития на качественно новом уровне. Общим свойством таких систем является самоорганизация.

Субъектами самоконтроллинга являются работники компании, а объектом – компания (организация).

При самоконтроллинге контроллинг осуществляет методическую поддержку, регулирование, координацию, обучение инновации и обеспечение менеджеров необходимой информацией. В обобщенном виде эффективность системы самоконтроллинга можно представить как комплексную экономическую категорию, характеризующую степень удовлетворения запросов потребителей при заданном уровне затрат.

1

Настоящая статья посвящена исследованию системы управления финансовых отношений предприятия в контексте контроллинга, обеспечивающих эффективность использования финансовых инструментов антикризисного управления. Рыночные методы управления предприятием требуют новых подходов, основанные на принципах эффективности. В связи с этим основной целью научной статьи является исследование контроллинга как способа сочетания финансового планирования и контроля в системе финансового менеджмента, обеспечивающего принятие стратегических и оперативных управленческих решений. Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе управления финансовой деятельностью предприятии. Методами научного исследования выступают приемы теоретического и эмпирического познания функционирования контроллинга как системы управления финансовой деятельностью предприятия. В заключение делаются выводы и обозначаются перспективы успешного развития контроллинга в России.

контроллинг

финансовая деятельность предприятия

финансовое планирование

управление предприятием

1. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет / Пер с англ. – М.: Вильямс, 2012. – 880 с.

2. Бигдай О.Б., Мануленко В.В., Садовская Т.А. Создание модели контроллинга прибыли в акционерном обществе // Финансы и кредит. – 2014. – № 24. – С. 19–29.

3. Джордан Дж. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP; пер. с англ. – СПб.: Эксперт РП, 2015. – 560 с.

4. Ивашкевич В.Б. Проблемы теории управленческого учета и контроллинга // Международный бухгалтерский чет. – 2016. – № 14. – С. 32–46.

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2012. – 240 с.

6. Саак А.Э. Информационные технологии управления. / А.Э. Саак. – Спб.: Питер, 2014. – 320 с.

7. Серебрянникова Т.Ю., Куртаева О.Ю. Внутренний контроль и контроллинг: концептуальные особенности // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 26. – С. 2–12.

8. Супрунова Е.А. Контроллинг и управленческий учет: расстановка приоритетов // Международный бухгалтерский учет. – 2015. – № 38. – С. 24–38.

9. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2013. – 416 с.

Целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда делегированы функции управления предприятием его службам и отделам. В этом случае он им поможет в достижении общего максимально возможного положительного результата деятельности, являясь инструментарием рыночной экономики, при которой необходимость в централизованном администрировании снижается.

На первой стадии внедрения системы контроллинга своевременно сигнализирует его инструментарий о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы принять противодействующие меры своевременно. В итоге управление и контроль со стороны уступают место самоуправлению и самоконтролю, главная задача которых состоит в повышении ответственности каждого отдельного работника. К изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия он приводит лишь при таком представлении и содействует между ними лучшему пониманию. Опережающее предоставление возможности самостоятельно принимать решения управление, осознание личной ответственности максимально большим числом работников, которые обеспечиваются внедрением системы контроллинга, содействуя активизации процесса перемен, развитие без которых невозможно .

В контроллинге системный подход позволяет эффективно управлять глобальными и локальными стратегиями. На предприятиях современное планирование, и стратегическое планирование, особенно без современных методов стратегического и оперативного контроллинга, невозможно . Контроллинг управляет, корректирует и контролирует оперативными и в планировании стратегическими аспектами, управляет и формирует системой внутренней отчетности и учета. В ближайшее время и в России в системе управления предприятием контроллинг должен занять достойное место. Этому должна содействовать необходимость введения на многих предприятиях системы антикризисного управления. Антикризисная программа ориентируется на реформирование организации. Стратегия антикризисного управления, реформирования предполагает внедрение долгосрочного внутреннего планирования в реформируемых организациях. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь с системой контроллинга долгосрочного планирования.

Контроллинг играет важную роль в развивающихся инновационных процессах на предприятиях. Процессы внедрения и создания новой продукции эффективно контролируются уже сегодня и управляются службами контроллинга в России и за рубежом. Освоение технологии контроллинга повысить эффективность управления финансовой деятельностью предприятия. Контроллинг, как современная концепция управления финансовой деятельностью предприятия, интегрирует и координирует усилия различных подразделений и служб по достижению поставленных целей в рамках управления денежными потоками. Рассматривает весь комплекс поставленных задач для достижения конкретных целей: планирование, управленческий учет, разработка бюджетов, контроль и анализ отклонений от плановых фактических результатов деятельности, выработка оптимальных управленческих решений . Контроллинг, находясь на пересечении информационного обеспечения, учета, координации и контроля, занимает в управлении предприятием особое место: он связывает все эти функции воедино, координирует и интегрирует их, причем управление предприятием не подменяет собой, а лишь его переводит на качественно новый уровень. Контроллинг является на предприятии своеобразным механизмом саморегулирования, обеспечивающим в контуре управления обратную связь .

Необходимость появления такого феномена, как контроллинг, на современных предприятиях объяснить можно следующими причинами:

К системе управления предприятием дополнительные требования выдвигает нестабильность внешней среды:

Смещение на анализ будущего с контроля прошлого акцента;

Увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

Необходимость в непрерывном отслеживании происходящих во внутренней и внешней средах предприятия изменений;

Механизм координации внутри системы управления требует модернизация систем управления предприятием;

При недостатке релевантной информации информационный бум требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Происходит термин «контроллинг» от английского слова «control», которое главным образом переводится как «управление, охватывающее все его функции». Потому контроллинг представляет собой подсистему управления эффективностью производства.

С точки зрения применения в российской практике управления финансовой деятельностью предприятия наиболее интересным является метод целевых издержек «target costing» и в японском варианте его развитие - «kaizen costing». Это методы активного уменьшения затрат производства продукции. Система «target costing» является целостной концепцией управления, поддерживающей стратегию снижения затрат и реализующей функции превентивного контроля издержек, планирования производства новых продуктов и калькулирования в соответствии с рыночными условиями целевой себестоимости . Состоит идея «target costing» в том, что идет такой же процесс при планировании себестоимости, как и при планировании производства нового продукта: к разработке технологии достижения от постановки цели. Цена продукта определяется за счет маркетинговых исследований, то есть является фактически ожидаемой или рыночной прогнозной ценой. А величина прибыли для определения целевой себестоимости изделия, которую фирма планирует получить от него, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Система «target costing», таким образом, предусматривает, в отличие от традиционных способов ценообразования, расчет себестоимости изделия на основании предварительно установленной цены реализации .

Можно сделать вывод, что по своей природе концепция «target costing» является инструментом стратегического или перспективного менеджмента, который осуществляется на высшем уровне управления предприятием.

Кроме «target costing» в японских корпорациях используется и иной инструмент снижения затрат - «kaizen costing». Означает слово «kaizen» «усовершенствование, улучшение маленькими шагами». Цель «kaizen» заключается в усовершенствовании деятельности компании или отдельных ее подразделений за счет внутренних резервов. Поэтому нужно рассматривать «kaizen costing» как метод управления на иерархических низших уровнях управления на предприятии, т.е. поиск возможностей снижения затрат и обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта до целевого некоторого уровня в процессе изготовления изделий и разработки технологии.

Перенимать и примерять данные методы управления можно по-разному. Достаточно в одних случаях лишь перенять и осмыслить идеи, составляющие основу этих методов, а в других - можно в целом внедрить концепцию. Применение для отечественных предприятий системы «target costing» технически сложным не является. Необходимо лишь сформировать единую систему управления затратами. Эта система должна на разных иерархических уровнях управления и на разных стадиях жизненного цикла изготовления продукта решать одну и ту же задачу снижения затрат. Эти методы совмещаются легко с бюджетированием, формированием центров ответственности, планированием прибыли, различными оценочными процедурами и стратегиями ценообразования.

Успешное внедрение данной системы заключается в тесном взаимодействии между разными подразделениями аппарата управления. Разбалансированность внутреннего механизма, неадекватная корпоративная культура, амбициозные действия оспаривающих свое влияние менеджеров - это основные симптомы неблагополучия предприятия, где с самого начала внедрение «target costing» обречено на провал. «Target costing» - форма управления целевой эффективностью производства. Можно активно рекомендовать для практического внедрения этот метод отечественному менеджменту. Что касается системы «kaizen-costing», то можно рассматривать эту систему как средство роста внутренней эффективности предприятия. Таким образом, «target costing» и (частично) «kaizen costing» могут вполне пополнить арсенал менеджмента российских предприятий, осуществляющих инновационную деятельность, и тех, которые работают в традиционных отраслях производства.

Объективная оценка практического опыта развитых стран отражает тот факт, что осуществляться предпринимательская деятельность не может без элементов планирования в рамках рыночной системы хозяйствования хозяйственной деятельности, государственного контроля. Осуществляется процесс государственного регулирования через воздействие на хозяйственную деятельность, экономику, а также реализуется через определение на определенных основаниях пределов публичного участия.

Система контроллинга интегрирует планирование, учет, маркетинг в самоуправляемую единую структуру, в которой цели и задачи предприятия четко определяются, а также способы их реализации и принципы управления . Начинаются основные сложности на стадии перепрофилирования под концепцию контроллинга системы менеджмента. Для принятия оптимального решения менеджерам необходимо иметь точные данные, причем подобные материалы должны быть достоверными, систематизированными и обработанными.

Доказана конкурентоспособность контроллинга практикой деятельности многих промышленных зарубежных объектов. Некоторые фирмы разрабатывают собственную внутреннюю концепцию управления, что позволяет им сегодня выдерживать на рынке конкуренцию. Основные направления в данной области развития теории особенно ярко раскрываются в проблеме определения на производимую продукцию оптимального уровня издержек, распределение на единицу продукции структуры затрат, выявление по местам их возникновения положительной динамики системы управления затратами, а также меры, которые способствуют созданию эффективного метода распределения прибыли .

Контроллинг позволяет оптимизировать с учетом определенной специфики модель управления предприятиями вне зависимости от масштаба деятельности. Система подразумевает четкое соблюдение принципа соответствия видам управленческих воздействий полномочий, принципа единства целей, а также принципа соответствия методов и форм деятельности, подчиняя их задачам управления. Особенно четко проявляется значимость контроллинга через систему прямого администрирования, мотивации, через индикативное и хозяйственное управление.

На многих предприятиях России в настоящее время еще нет четко сформулированной, единой и обоснованной концепции развития и формирования контроллинга. Задействованы зачастую лишь его отдельные элементы (знания, информация, управленческий учет, контроль, профессиональный уровень исполнителей и т.д.). А это внедрение в хозяйственную практику холдингов и корпораций контроллинга существенно тормозит. Существует в настоящее время острая необходимость установления на предприятиях такой системы контроллинга, где внутренний аудит и управленческий контроль выделялись бы в качестве элементов.

Анализ современных дискуссий дает возможность сделать вывод о том, что характеризуется эта область знаний различным восприятием содержания концепции. Кроме того, применительно к организациям специфика методических и организационных аспектов контроллинга остается до сих пор малоисследованной. Комплексный подход к постановке и решению организационных проблем контроллинга изучаемых объектов практически отсутствует. Начинается процесс внедрения с принятия решения о разработке на предприятии системы контроллинга. Основными причинами принятия такого решения чаще всего являются:

Устаревшие методы анализа, планирования и калькуляции, неудовлетворяющие предъявляемым к менеджменту предприятия современным требованиям;

Ухудшение экономических показателей в сравнении с подобными предприятиями;

Существующие на предприятии методики анализа и учета, не позволяющие отвечать своевременно на вопросы руководства;

Изменение существующих или появление новых целевых установок в изменившихся условиях функционирования деятельности предприятия;

Отсутствие согласованных целей и наличие между отдельными подразделениями «трения» на предприятии относительно выполняемых функций.

Анализ отечественной и зарубежной практики внедрения контроллинга показывает, что в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия принимать решение о внедрении и разработке системы контроллинга не следует. Для начала построения системы контроллинга благоприятным моментом является появление слабых первых сигналов (индикаторов) для перспективного функционирования предприятия о возможных рисках.

Немаловажным фактором, требующим при выборе момента внедрения системы контроллинга обязательного учета, является наличие достаточного количества человеческих и финансовых ресурсов у предприятия. Внедрение и разработка системы контроллинга требует немалых затрат, тем более если реализуется этот процесс с привлечением внешних консультантов. Требуются значительные инвестиции для подготовки и «покупки» контроллеров. Функции, инструментарий и задачи контроллинга постоянно совершенствуются и дополняются в соответствии с происходящими во внешней среде изменениями. Если полное признание и статус равноправного партнера контроллинг получает, то его возможности оказывать на перспективное развитие предприятия влияние путем использования стратегического планирования, современных методик прогнозирования, анализа потенциалов и рисков существенно возрастают. Полученные на первом этапе после внедрения контроллинга результаты обсуждаются у руководства предприятия. В содержание, бюджеты и сроки последующих этапов вносятся корректировки в случае необходимости. По ходу реализации проекта возникать могут обстоятельства, которые требуют корректировки самой концепции системы контроллинга. Управление внедрением на следующих стадиях проекта системы контроллинга осуществляется аналогичным образом .

Вопрос практического применения на отечественных предприятиях системы контроллинга приобретает принципиальное значение. Прежде всего, следует определиться, какие предприятия в ближайшей перспективе его методологию готовы использовать. Считается, что крупные предприятия с численностью работающих более 1000 человек являются наиболее подготовленными. Это объясняется сложностью их производственного процесса и структуры управленческого аппарата, большим количеством влияющих на конечную цель предприятия факторов, необходимостью отслеживания внутри предприятия и за его пределами показателей эффективности работы, сложностью коммуникационных связей. На этих предприятиях квалификационный уровень работников управления более высокий, между отдельными службами достаточно сильные коммуникационные связи, развитая система бухгалтерского учета. Целесообразно создавать здесь специализированные службы контроллинга.

Второй группой имеющих условий для внедрения контроллинга хозяйствующих субъектов являются объединения различного рода. Цель отдельных предприятий с общей целью объединений может не совпадать, поэтому контроллинг оказывает содействие консолидации сил на достижение общей цели всех участников объединений.

Относительно третьей группы предприятий с численностью работающих 200-1000 человек, то, за некоторым исключением, в ближайшем будущем для внедрения контроллинга они не имеют перспектив, вследствие отсутствия условий. На мелких предприятиях использоваться должны обычные формы в системе бухгалтерского учета контроля использования ресурсов.

Таким образом, концепция контроллинга является одним из важнейших направлений в развитии теории и практики управления, совершенствования организации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которой позволяет в нужные сроки и качественно предоставлять необходимую информацию на различные уровни управления.

Библиографическая ссылка

Юзвович Л.И., Кузнецова Е.П., Юзвович А.В. КОНТРОЛЛИНГ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 3. – С. 229-233;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41425 (дата обращения: 03.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»