При выявлении влияния управленческих решений на эффективность деятельности организации (независимо от ее размеров, целей, особенностей деятельности) в ее системе управления необходимо рассматривать три укрупненных относительно самостоятельных контура управления, в рамках которых разрабатываются, принимаются и реализуются решения (рис. 1.3). Их выделение соответствует системному подходу к анализу и синтезу деятельности организации (вход, выход и процесс) и обусловлены тремя стадиями движения ее ресурсов: обеспечение ресурсами (трудовыми, материальными, энергетическими, информационными, финансовыми), использование ресурсов для деятельности организации и реализация продукции и (или) услуг.

В теории и практике управления деятельностью компании многие управленческие процессы, входящие в состав контуров 1 и 2, рассматривают, как правило, в составе гак называемого внутрифирменного управления, т.е. управления процессами, протекающими в рамках данной организации, как элементы контура 3.

Такой подход исключает из состава системы управления организацией ряд важнейших для эффективной ее деятельности функций и процессов, а следовательно, и соответствующих им решений. Контуры 1 и 2 следует рассматривать как контуры взаимодействия организации с внешней средой.

Рис. 1.3.

СУ – система управления деятельностью организации; ДО – деятельность организации; ИР – источники ресурсов (трудовых, материальных, информационных, энергетических, финансовых); Р – ресурсы; П – потребности в продукции и услугах; У – продукция и услуги организации; Пр – потери ресурсов в процессах организации; ФМ – форс-мажорные условия, воздействующие на состояние и процессы организации; УП – удовлетворение потребностей в продукции и услугах организации; I – управление потребностями и потреблением; 2 – управление обеспечением ресурсами и их источниками; 3 – внутрифирменное управление

Организация функционирует и развивается с целью удовлетворения определенных потребностей общества в производимой ею продукции и (или) услугах и (для коммерческих организаций) на этой основе получения прибыли. Для обеспечения достижения цели система управления осуществляет поиск и обработку информации о структуре и динамике потребностей в данной продукции, степени их удовлетворения по количественным и качественным ее параметрам. Следует подчеркнуть, что она не пассивно изучает потребности и потребление, а активно воздействует на их формирование и развитие через информацию о своих разработках продукции и технологий, рекламу и заключение договоров на поставки, через потребительские свойства продукции и систему обслуживания у потребителя и т.д. В процессах реализации этого контура управления принимаются решения о составе потребителей, направлениях, формах и методах воздействия, стимулирующих потребителей приобретать продукцию, пользоваться услугами данной организации, формах и содержании договоров и т.д.

Управление потребностями и потреблением продукции и (или ) услуг организации – это первый контур управления. Принимаемые и реализуемые в нем решения во многом определяют всю деятельность организации. В практике этот контур часто называют "управление маркетингом". Однако в реальных системах управление маркетингом составляет часть процессов первого и второго контуров управления деятельностью организации.

Второй контур – это управление обеспечением деятельности организации, ресурсами и их источниками. В процессах этого контура управления собираются и изучаются данные о предполагаемых и имеющихся поставщиках необходимых для организации ресурсов, их возможностях и планах развития, свойствах их продукции и услуг. Управление обеспечением ресурсами осуществляется через систему договоров, договоренностей и санкций за отклонения от них, представляющих специфические формы принимаемых в этом контуре решений. Эта система состоит из относительно самостоятельных подсистем управления отдельными видами ресурсов, часто представленных соответствующими подразделениями организации: управление трудовыми ресурсами – отдел управления персоналом (или отдел кадров), финансами – финансовый отдел, энергетическими – отдел энергетики, материальными – отдел материального обеспечения и т.д.

Поступающие в организацию исходные ресурсы распределяются между производственно-хозяйственными процессами, подразделениями и в конечном счете между ее рабочими местами.

Рабочие места – основа структуры организации. В их рамках протекают все процессы организации и используются или теряются (превращаются в отходы и потери) все ее ресурсы (рис. 1.4). Основным элементом рабочего места как системы выступает человек, который в его рамках, используя свои способности и средства труда, воздействует на предметы труда и тем самым осуществляет закрепленные за данным рабочим местом процессы и реализует соответствующие им функции.

Рис. 1.4.

На формирование рабочих мест, их взаимосвязей и совокупностей (структуры системы), побуждение работников к эффективному осуществлению в их рамках необходимых процессов направлены управленческие решения, принимаемые и реализуемые в третьем контуре управления организацией – управление использованием ресурсов организации (внутрифирменное управление). Решения в этом контуре направлены на всестороннее развитие работников организации, создание условий и стимулов их эффективной работы. Если решения первых двух контуров направлены на изменения внешней среды организации, обеспечивающие условия для ее эффективной деятельности, то решения третьего контура управления направлены на обеспечение соответствия состояния и изменения управляемой организации состоянию и изменениям внешней среды и на изменения организации, обеспечивающие ей преимущества над внешней средой как основы конкурентной борьбы. В этом контуре управленческие решения определяют состав элементов (подразделений и рабочих мест) организации и отношения между ними (структуру организации), создают условия и стимулы эффективной деятельности работников. Через систему отношений реализуются процессы, а через процессы – функции и цели.

В организациях между элементами системы выделяют технологические, экономические и социально-психологические отношения. Технологические отношения отражают разделение и кооперацию труда в данной организации. Экономические – производство, распределение, обмен и потребление результатов труда работников и подразделений организации. Социально-психологические – распределение, обмен и потребление социальных благ и психологический климат в ее коллективе.

Управляющее воздействие в организациях, составляющее сущность управленческого решения как формы управляющей информации, направлено, прежде всего, на отношения, их формирование и развитие. Согласно теории управления оно осуществляется методами управления, соответствующими содержанию отношений, на которые они направлены. На технологические отношения, которые выступают основой (фундаментом) организационной структуры социально-экономических систем, направлены организационные методы и, соответственно, организационные решения; экономические отношения – экономические методы и экономические решения; социально-психологические отношения – социально-психологические методы и социально-психологические решения. Управленческие решения выступают в управлении формой реализации методов управления деятельностью организации, ее подразделений и отдельных работников, формой воздействия на коллективы и индивидуумы, побуждающей их к определенным действиям. По каждому управленческому решению к ЛПР должна поступать информация о ходе и результатах его выполнения, составляющая в системе управления организацией обратную связь. Таким образом, каждое управленческое решение формирует свой технологический цикл (рис. 1.5), который замыкается обратной связью. Отсутствие обратной связи по какому-либо решению чаще всего приводит к его неисполнению или недолжному (неэффективному или малоэффективному) исполнению, к потерям или дополнительным затратам. Следовательно, количество технологических циклов в организации должно быть равно количеству принятых и реализующихся в ней управленческих решений.

Технологический цикл процесса управления состоит из четырех относительно самостоятельных блоков. Весь процесс управления деятельностью организации определяет оптимизационный блок управленческих операций, включающий постановку целей, разработку и принятие управленческих решений. От того, насколько своевременно и правильно принимаются решения при управлении деятельностью организации, ее подразделениями, ставятся цели перед коллективами и отдельными работниками, зависит эффективность деятельности данной компании. Постановка целей, разработка и принятие решений определяют содержание и объем необходимой для управления информации, объем работ по ее

поиску, сбору, обработке, хранению и передаче, составляющих информационный блок технологического никла управления. От уровня обеспеченности необходимой и достаточной информацией, полноты и своевременности контроля и прогнозирования результатов в значительной степени зависят качество и эффективность принимаемых в системе управления решений.

Рис. 1.5.

Поток осведомительной информации;

Поток управляющей информации

Важную роль в технологическом цикле управления играет организационный блок, так как эффективность реализации решений зависит:

• от правильности понимания работниками поставленных в решениях целей, места каждого решения в общей совокупности целей и задач организации и отдельных ее коллективов;
• интересов исполнителей в выполнении работ по реализации решения в соответствии с определенными при этом требованиями;
• уровня обеспеченности работ и рабочих мест необходимыми ресурсами: материалами, инструментами, приспособлениями, инструкциями, технологическими картами, проектами организации работ, графиками и т.д.

При неправильном доведении решений до исполнителей или при недостаточной организации исполнения самое эффективное решение может оказаться в процессе его реализации малоэффективным или неэффективным вообще.

Операции контрольного блока обеспечивают необходимую для управления обратную связь. При их выполнении определяется необходимость принятия нового решения, корректирующего или дополняющего ранее принятое (на рис. 1.5 отображено стрелкой от контрольного блока к оптимизационному). Разработка нового решения влечет за собой поиск, сбор, обработку необходимой для этого информации. Технологический цикл замыкается и начинается новый цикл, начало которому дает принятие нового решения. Следовательно, процесс управления следует рассматривать, прежде всего, с точки зрения его цикличности, выделяя принимаемые в системе управления решения в качестве основных элементов циклов разработки, принятия и реализации управленческих решений, а само управленческое решение – как основной продукт управляющей системы.

Группы стратегических, тактических и оперативных плановых решений, формируя в совокупности с процессами других функций управления технологические циклы, образуют, соответственно, оперативный, тактический (текущий) и стратегический циклы управления (рис. 1.6).

Весь процесс управления и деятельность организации в целом определяет цикл стратегического управления, так как он формируется определяющими весь процесс управления организацией стратегическими плановыми решениями. Стратегические плановые решения определяют пути и направления деятельности организации в целом и всех ее подразделений. Для обеспечения их выполнения разрабатываются и принимаются соответствующие организационные и стимулирующие решения, создаются информационная база и модели фактического и прошлого состояния и поведения объекта управления и внешней среды. То есть выполняются определенные задачи контроля, учета и анализа, которые замыкают цикл стратегического управления. Операции цикла стратегического управления выполняются в основном подразделениями и руководителями высшего уровня иерархии управления организацией.

Реализацию стратегических решений обеспечивают соответствующие (плановые, организационные, регулирующие) решения цикла тактического управления , основу которого составляют тактические плановые решения. В его процессах разрабатываются и реализуются тактические планы, конкретизирующие и детализирующие по годам, кварталам, полугодиям и месяцам стратегические плановые решения. В процессах выполнения операций цикла тактического управления определяется необходимость корректировки стратегических решений. Таким образом, реализуется обратная связь стратегического и тактического планирования. Операции цикла тактического управления выполняют в основном подразделения и руководители среднего уровня иерархии управления организацией.

Решения, принятые при выполнении операций цикла тактического управления реализуются через операции оперативно-диспетчерского цикла, основу которого составляют оперативные плановые решения. Их разработка и принятие базируются на оперативном анализе, учете и контроле формирующих обратную связь оперативных плановых, организационных и стимулирующих решений. В процессе оперативного планирования текущие планы деятельности организации конкретизируются и детализируются по декадам, суткам, сменам.

Данное название цикла – оперативно-диспетчерский – не означает, что в нем участвуют только специальные подразделения (центральная диспетчерская служба, диспетчерские отделы и группы научно-технических, производственных, снабженческо-сбытовых, транспортных и других подразделений) организации. В настоящее время операции по диспетчеризации многих процессов выполняют и бригадир, и начальник участка, и начальник цеха, и начальник отдела, и директор. Операциями по реализации процессов оперативного управления заняты все подразделения аппарата управления на всех уровнях иерархии, но чем ниже уровень иерархии, тем больший объем занимают операции оперативно-диспетчерского управления в общем объеме операций по управлению. У некоторых подразделений и предприятий они составляют основную часть объема работ. К таким отделам, например, относятся: производственный отдел, отдел материально-технического обеспечения, транспортный отдел, отдел главного механика и др. Однако автоматизация процессов управления определяет необходимость сосредоточения оперативно-диспетчерского управления деятельностью организации в специализированных подразделениях, обладающих развитой автоматизированной информационно-вычислительной системой. В крупных компаниях с матричной организационной структурой и высоким уровнем автоматизации управления такими подразделениями становятся отделы планирования, координации и контроля.

Рис. 1.6.

1 – цикл стратегического управления; 2 – цикл тактического управления; 3 – цикл оперативного управления; 4 – цикл диспетчерского управления; (3 + 4) – оперативно-диспетчерское управление;

Прямая связь (управляющая информация);

Обратная связь (осведомительная информация)

Цикл оперативно-диспетчерского управления является фундаментом всего процесса управления. Он непосредственно соприкасается с управляемыми процессами организации, обеспечивает ее устойчивость, согласованность деятельности различных подразделений, реализует решения, выработанные при осуществлении других циклов, обеспечивает их необходимой первичной информацией. Тесная взаимосвязь цикла оперативно-диспетчерского управления и управляемых процессов требует его совершенствования параллельно с изменением организации и технологии последних. При этом важно, прежде всего, построить эффективную систему поиска, регистрации и передачи в регулирующий центр (место разработки и принятия оперативных решений) отклонений параметров управляемых подразделений, процессов и внешней среды от их плановых и нормативных величин.

Циклы управления, как и составляющие их процессы, имеют место и в организации в целом, и в ее подразделениях, и в функциональных подсистемах. Каждый цикл управления подразделением или функциональной подсистемой управления деятельностью организации выступает одновременно частью аналогичного цикла управления организации в целом и функциональной подсистемой управления, к которой относится данное подразделение. Например, цикл диспетчерского управления деятельностью организации по комплектации и материальному обеспечению крупной производственной организации развивается одновременно как часть:

• процесса управления деятельностью данного организации;
• диспетчерского управления материально-техническим обеспечением деятельности организации в целом;
• диспетчерского управления деятельностью других предприятий, входящих в состав данной организации.

При неодинаковом подходе, направлениях и темпах развития частей того или иного цикла, осуществляемых в подразделениях и функциональных подсистемах управления деятельностью организации, они вступают в противоречия друг с другом, с данным циклом, и данный цикл вступает в противоречия с другими циклами управления организацией. Неучет при совершенствовании управления его цикличности приводит к диспропорциям циклов и их частей, усиливает эти диспропорции, что в конечном счете снижает эффективность управления.

Технологические (см. рис. 1.5) и функциональные (см. рис. 1.6) циклы управления формируют взаимосвязи решаемых в организации информационных и оптимизационных задач (рис. 1.7). Управленческое решение является результатом выполнения работниками организации оптимизационной функции управления, при реализации которой решаются определяющие ее содержание оптимизационные задачи. Выполнение оптимизационной задачи – процесс подготовки управленческого решения на основе информации об управляемом объекте и внешней среде, являющейся результатом решения информационных задач функций контроля, учета и анализа. Отсюда, каждая оптимизационная задача совместно с обеспечивающими ее выполнение информационными задачами составляет отдельные технологический и функциональный циклы управления.

В практике под задачей управления в основном понимают цель, для достижения которой необходимо выполнить некоторую совокупность действий. То есть постановка задачи подразумевает по крайней мере два исходных момента – результат, который нужно получить, и действие, которое необходимо произвести для получения результата.

При совершенствовании управления деятельностью организации из множества работ по управлению выделяются их совокупности, составляющие задачи. Критериями выделения при этом являются:

• общность целей выполняемых работ;
• единство методики их выполнения;
• относительная обособленность данной совокупности;
• единство периода времени, на который направлены результаты выполняемых работ;
• единство типа объекта управления.

Рис. 1.7.

Оз – оптимизационные задачи; Из – информационные задачи; 1 – результаты решения задачи Оз1; 2 – задачи Озj; 3 – задачи Изi; 4 – задачи Из1; 5 – задачи Изj; 6 – исходная информация для решения задачи Из1; 7 – задачи Изi; 8 – задачи Изj ;

Информационные взаимосвязи задач;

Границы блока задач, образованного оптимизационной задачей Оз1,

Например, работы по реализации задачи "Разработка годовой производственной программы организации" имеют общую цель – формирование оптимальной программы производства конкретных видов продукции, единую методику выполнения и составляют самостоятельную совокупность работ в деятельности аппарата управления организации по планированию основного производства.

Опыт совершенствования процессов управления, особенно их автоматизации на основе применения современных информационных технологий, методов разработки и обоснования вариантов решений показывает необходимость блочного подхода, где основу блока составляет конкретная оптимизационная задача (см. рис. 1.7, задача Оз1).

Принцип блочного подхода реализуется в последовательности следующих этапов.

• 1. В исследуемой системе управления выделяются объект управления и соответствующая ему подсистема управления. Например, в системе управления основным производством машиностроительной организации выделяется подсистема управления заготовительным производством или механообработкой, или сборочным производством.
• 2. В соответствии с указанными выше критериями в функциях подсистемы управления определяются оптимизационные и информационные управленческие задачи.
• 3. По каждой оптимизационной задаче выделяется совокупность обеспечивающих ее информационных задач, определяются их информационные взаимосвязи (см. рис. 1.7, стрелки 1–5).
• 4. Определяется взаимосвязь оптимизационных задач в рамках одной конкретной функции управления в данной подсистеме (например, в рамках планирования заготовительного производства на месяц) и с оптимизационными задачами других конкретных функций управления. Составляется информационная модель данной функции. Она имеет вид ориентированного графа, вершинами которого выступают задачи, дугами – их информационные взаимосвязи. Примером такой модели является схема, приведенная на рис. 7.2.
• 5. Производится ранжирование оптимизационных задач по степени их важности, сложности, объему работ по их выполнению, готовности к применению прогрессивных технологий. Установленная последовательность является очередностью автоматизации блоков оптимизационных и обеспечивающих их информационных задач управления (технологических циклов управления).

Особое внимание следует обратить на решение так называемых сопряженных оптимизационных задач, так как они могут и должны выполняться и совершенствоваться только как единое целое. Сопряженными называются управленческие задачи, когда результат выполнения первой задачи является исходной информацией выполнения второй задачи и одновременно результат выполнения второй задачи является исходной информацией для выполнения первой задачи (рис. 1.8).

Рис. 1.8.

1 – исходная информация для решения задачи Л; 2 – исходная информация для решения задачи Б; 3 – результат решения задачи А; 4 – результат решения задачи Б; 5 – промежуточный результат решения задачи Б; 6 – промежуточный результат решения задачи А

К сопряженным задачам, например, относятся оптимизация распределения плана производства электроэнергии между электростанциями энергосистемы (А) и оптимизация размещения ремонтных площадок в годовом графике электрической нагрузки (Б).

В совокупности задач gо реализации оптимизационных функций управления раскрываются их содержание, роль и значение управленческих решений в управлении деятельностью организации.

Анализ практики реализации функций управления организациями показывает, что одна конкретная функция, которой соответствует поле матриц на рис. 1.2– 1.5, может быть реализована решением одной или нескольких задач. Отсюда, цель каждой задачи или полностью совпадает с целью функции, которую она реализует, или же является се подцелью. Следовательно, содержание и наименование любой задачи управления отражают:

• наименование функции управления (X) и управляемого объекта (Y ), в отношении которого реализуется данная функция;
• период времени (Т), в течение которого действует ее результат (управленческое решение или информационное сообщение);
• уровень иерархии управления (Z ), на который направлено решение задачи.

То есть любую задачу можно описать сочетанием XYTZ. Так как в рамках одной

конкретной функции (XY) может быть не одна, а несколько задач (но не больше 50, как показывает опыт изучения систем управления даже очень крупными и дифференцированными организациями), то для кодирования задач и их результатов обозначения XYTZ недостаточно. Необходимо определить место каждой задачи в данной конкретной функции управления. Присвоив задаче порядковый номер N, соответствующий ее месту в технологической последовательности выполнения задач конкретной функции управления, ее код можно записать как XYTZN. Например, код задачи "Разработка тематического плана научно-исследовательских работ организации на год" будет "5111714", где: 51 – код функциональной подсистемы управления "Управление научно-исследовательскими работами" (см. приложение 1); 1 – код общей функции "Планирование"; 1 – код уровня иерархии в системе управления "Организация"; 7 – код периода времени – "Год"; 14 – порядковый номер данной задачи в составе задач конкретной функции 511 – "Планирование научно-исследовательских работ в организации".

Кодирование задач и документов необходимо для того, чтобы при изучении, анализе и проектировании систем управления деятельностью организации оперировать не громоздкими их формулировками и наименованиями, а кодами, а также для автоматизации процессов разработки управленческих решений, информационного обеспечения их принятия, формирования структуры информационной базы, банка проблем организации и их решений.

Изучение и построение системы управленческих решений в организации на основе их функционального содержания позволяет обеспечить следующее.

• 1. Системный подход при анализе и проектировании систем разработки, принятия управленческих решений в организации с целью повышения их качества и эффективности реализации, так как каждое решение рассматривается как результат взаимодействия задач реализации оптимизационных и информационных функций в составе технологических и функциональных циклов управления деятельностью организации.
• 2. Полноту охвата работ по подготовке и принятию каждого управленческого решения в организации, так как их состав не ограничивается работами подразделения (или подразделений), которое отвечает за организацию разработки данного решения, а является совокупностью задач управления конкретным объектом управления, выполняемых множеством подразделений, в том числе не входящих в состав данной организации (подразделений подрядных организаций). Например, задачи управления материально-техническим обеспечением решают не только отдел материально-технического обеспечения организации, но и другие ее подразделения, линейные руководители различных уровней иерархии управления, другие отделы и службы, соответствующие подразделения поставщиков, транспортных организаций. Отсюда, при изучении процессов разработки, принятия и реализации решений по управлению материально-техническим обеспечением нельзя ограничиваться только деятельностью отдела материально-технического обеспечения, как это рекомендуют многие методики по совершенствованию систем управления (в том числе и систем разработки и принятия управленческих решений). Эти рекомендации исходят не из процессного, объектного (функционального) и технологического разделения управленческого труда, а из традиционно сложившегося на практике распределения функций между подразделениями и рабочими местами организации.
• 3. Расчленение функций управления до конкретных задач, выявление последовательности их осуществления в процессах разработки, принятия и реализации необходимых для осуществления данной функции решений. На этом этапе необходимо наметить пути совершенствования управления, подготовить оптимальный вариант разделения и кооперации управленческого труда, разграничить функции различных уровней и подразделений управления, распределить полномочия по выработке и принятию управленческих решений.
• 4. Рассмотрение деятельности организации и процесса управления как единого целого через единство функционального расчленения (разделения и кооперации управленческого труда), обеспечивающего взаимосвязь всей совокупности управленческих решений, процессов их разработки, принятия и реализации в организации.

Решение называется управленческим (УР) , если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами (произв-ность, активиза­ция ЗУН);

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, механизм);

управленческое консультирование;

управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управ­ляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Термин «управленческое решение» трактуется как процесс и как явление.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реа­лизацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привле­кается персонал компании.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их дея­тельности в коллективе.

Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодатель­ных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других докумен­тов самой компании.

Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ре­сурсами для подготовки и реализации УР.

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, про­гнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтерна­тивы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менедж­мента.

Принимать решения – значит находить ответы на ряд вопросов. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь (см. Табл.2).

Таблица 2

Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Выбор миссии.

2. Выработка предложений о ситуации в будущем.

3. Определение целей.

4. Выбор стратегии по достижению поставленных целей.

5. Формирование мероприятий по реализации стратегии.

Организация

1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи.

2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав.

3. Кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации.

Мотивация

1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации.

2. Выбор социальных методов стимулирования эффективности труда.

3. Создание надлежащего морального климата в организации.

4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры.

Контроль

Создание системы контроля: выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех видов контроля (предварительного, текущего и заключительного).

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Разработка и принятие управленческих решений (РПУР) представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

Тема: Место управленческого решения в процессе управления

Тип: Контрольная работа | Размер: 24.93K | Скачано: 47 | Добавлен 02.02.14 в 16:53 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Введение 3

1. Сущность процесса управления. Место управленческого решения в процессе управления 4

2. Определение управленческого решения. Функции решений 6

3. Деловая ситуация 8

Заключение 9

Список литературы 11

Введение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решении. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений. Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор плана ка-питаловложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей.

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие управленческого решения. От правильности и своевременности управленческого решения зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы организации.

Сама схема принятия решений намного упрощает работу менеджерам и руководителям предприятий в разработке и принятие правильных решений. Основа правильного решения - понимание ситуации, которое берет начало в столкновении различных мнений, в анализе возможных альтернатив.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов Менеджмент: учебник-М.: Экономисть, 2003-с.296

2. Грибов В.Д. Менеджмент: уч. пособие- М: кнорус,2007-255

3. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента: уч. пособие для студентов, Ростов Н/Д, 2004-с.384

4. Лафта Дж.К. Менеджмент 2-е издание- ТК Ведбп,2005-с.346

5. Литвак Б. Г. Управленческие решения: уч.- М.: ЭКМОС, 1998. - с.247

6. Лукашевич В.В., Астахов Н.И Менеджмент -М: ЮНИТИ ДАНА, 2005-с.255

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента- М.:Дело,1997-с.704

8. Робенс С., Коулер М. Менеджмент,6-е издание: пер. с англ. - М, изд. Дом «Вильямс», 2004-с.252

9. Смирнов Э. А. Управленческие решения: уч. пособие- М.: ИНФРА-М, 2001 - с.264

10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2001-с.274

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно , а нам приятно ).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

дипломная работа

1.2 Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др.

Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.

Рассмотрим цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

Уяснение проблемы

сбор информации,

выяснение актуальности,

определение условий при которых эта проблема будет решена

Составление плана решения

разработка альтернативных вариантов решения,

сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

составление программ решения,

разработка и составление детального плана решения

Выполнение решения

доведение решений до конкретных исполнителей,

разработка мер поощрений и наказаний,

контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик управленца.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

Проблема дана кем-то сверху и у управленца нет выбора кроме как "признать" ее;

Желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

Допустимо решение низкого качества проблема может повторится;

Проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

Эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;

Нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

Проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... , и т.п.);

воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничения во времени;

лучшее использование способностей и времени руководителя;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности руководителя в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес руководителя к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Анализ и разработка схемы принятия решений в организации

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти...

Анализ сущности и специфики методов процесса принятия групповых решений

групповой решение анкетирование модерация аналогия В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы так или иначе принимают участие в выработке и принятии решений. С точки зрения здравого смысла...

Аналитические методы исследования

Методы принятия решения

Появление многокритериальности. Традиционный подход исследования операций предполагается наличие единственного критерия оценки качества решения . Однако расширение области применения методов исследования операций привело к тому...

Оптимизация управленческих решений на предприятии ОАО "Димское"

Агропромышленный комплекс в любом государстве, не зависимо от формы экономики, имеет ряд своих специфических свойств, связанных с прямой зависимостью отрасли от природно-климатических условий...

Сбор и обработка данных, статистический анализ и моделирование изучаемых системных явлений; - информационное обеспечение системного анализа и информационная безопасность. 1.1 Основные понятия и определения Люди в быту...

Организация системного анализа на основе методологии аналитических исследований

Особенности управления персоналом в японском менеджменте

Во многих японских компаниях использовалась система принятия решений «рингисэй». Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления...

Подготовка и принятие управленческого решения в системе государственного и муниципального управления

Роль и место руководителя в разработке управленческих решений

Принятие решений руководителем пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет...

Управление персоналом как система принятия решений

Управление - это непрерывный целенаправленный информационный процесс воздействия на коллективы людей, организованный определенным образом, основанный на сознательном использовании общих экономических законов...

Управление персоналом как система принятия решений

Отдел по работе с персоналом - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом в организации, то есть деятельностью людей, выполняющих на предприятии или в организации функции...

Управленческие решения

Еще одним весьма важным аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчиненными в ситуации...

1.1 Место решения в процессе управления

Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности.

Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.

Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия решений сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.

Таким образом, решение – основная функция в работе менеджера и центральный момент всего процесса управления.

В широком смысле это понятие включает подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы из различных вариантов. При этом разработка вариантов, а затем выбор наиболее эффективного представляет собой непростую задачу, весьма глубокую по содержанию и значительного объема.

Для отражения сути управленческого решения приведем его определение, данное Литваком Б.Г.: «решение – это осознанный вывод об осуществлении или неосуществлении каких-либо действий» .

В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам :

По объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

Надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

Срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

Связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

Частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

Производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

Числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

Учету изменения данных (жесткие, гибкие);

Независимости (автономные, дополняющие друг друга);

Сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом :

Ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

Решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

Инновационные и определяющие решения.

1.2 Процесс принятия решения и его структура

Функционирование любого объекта управления обеспечивается выполнением функций управления, с помощью которых формируется желаемое или ожидаемое состояние объекта управления. Но на практике фактическое состояние объекта управления, как правило, отличается от желаемого. В этом случае имеет место ситуация, называемая проблемой и возникает необходимость принятия решения, направленного на ликвидацию этого расхождения. При этом решение может быть направлено не только на устранение проблемы, но и на устранение возможности возникновения проблемы в будущем.

Другая ситуация, вызывающая необходимость в принятии решений возникает, когда целесообразно дополнить или изменить желаемое состояние объекта управления. В этом случае ставиться задача, которая может быть определена как расхождение между предыдущим и последующим ожидаемым состоянием объекта управления. Таким образом, необходимость в принятии решения связана с возникновением проблемы или с постановкой задачи.

Процесс принятия решения состоит из последовательности определенных действий, составляющих его структуру. При этом от четкости структуры решения зависит его обоснованность.

Решение с четко выраженной структурой представлено на рис. 1.

Рис. 1. Четко структурированное решение

На рисунке 1 показано, что по прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A opt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Как было отмечено, ход принятия решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. Основные этапы (фазы) принятия решений представлены в таблице 1.

Таблица 1

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1 Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1 Детальное описание объекта 4.2 Определение области изменения переменных факторов 4.3 Определение требований к решению 4.4 Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Состав и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного случая, в котором процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.

Перечислим основные изменения, которые могут возникать в алгоритме принятия решения.

Основные коррективы могут быль связаны со следующими изменениями :

Подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

Процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

Ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

Предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

Нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

Участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

Менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Поскольку на принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе :

Априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

Определение круга лиц, участвующих в решении;

Участие ЛПР в его исполнении;

Определение момента решения и его места;

Определение методики и калькуляции решения;

Задание целей и их относительной важности;

Ограничение числа альтернатив;

Привлечение лиц определенной компетентности;

Контроль хода решения;

Предоставление или ограничение информации;

Социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий...

К управлению развитием, облегчает самоконтроль результативности управления местным развитием. Научная новизна исследования заключается в разработке системы индикаторов оценки эффективности управления социально-экономическим развитием муниципальных образований. Конкретно элементы научной новизны состоят в следующем: Сформулировано определение «социально-экономического развития» как управляемого...

Затрат. По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые. 3 Современные методики расчета эффективности Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки. Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. Наиболее современными методами расчета...